《B2B大客户开发与管理》课程介绍 （2021年，适合总裁班及管理者）

—— 实战派大客户销售与管理专家、B2B企业业绩增长导师 ——
《B2B大客户开发与管理》
朱冠舟教授、特邀研究员
【课程背景】

大客户是企业的核心资产，对大客户的开发和获取，早已成为B2B企业的竞争焦点
，谁抓住大客户并真正保留住大客户谁就占领了竞争的制高点。但很多企业在经
营大客户过程中，缺乏一套完整的、体系化的销售理念、路径、方法和工具，导
致在大客户开发和经营过程中存在巨大风险，问题如下：

←
大客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准
确性差，团队承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；

←
不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值
是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；

←
不掌握大客户销售员能力复制（态度/知识/技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员
离职，将给公司带来不可估量的经济损失；

←
感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作
有效性经不起检核，周工作日志流于形式；

←
顶级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销
售管理，导致部门业绩人均贡献低；

←
不会制定产品销售策略和落地执行工具，掌握点竞争对手的“片面”信息就认为很了解
对手，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略；

←
无法制定出能激发“狼性”销售人员“热忱”（让销售人员把每个客户当成自己的资产，
丢单会流泪）的激励方案；

←
不会制定动态的季/月/周的“可衡量的销售过程指标”（例如：大客户销售过程中的关
键动作分解、关键事件考核等），实现销售结果的可预测；

←
不掌握大客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧，还习惯于采用传统、风险大
、成本高的“两扣”（折扣和回扣）获取大客户订单；

← 公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系 … …


作为实战派大客户销售专家、B2B企业业绩增长导师朱冠舟，在过去十余年培训和
企业咨询过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现B2B销售转型，从
几千万营收增长至几个亿营收，从几个亿营收成长为A股上市公司，帮助A股上市
公司实现销售业绩和股价翻番。


朱冠舟老师凭借二十余年的一线实战大客户销售、集团销售运营管理、集团人力
资源管理和数十家上市公司咨询管理经验，结合北京大学、清华大学近十年的授
课经历，提炼出一整套体系化的《大客户开发与管理》课程，为学员现身说法。既
有成功经验，也有失败教训。让每一个学员有所想、有所悟、有所得。

【课程收益】
← 掌握B2B大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；
← 掌握大客户销售团队能力复制的方法和工具；
← 提高大客户团队制定销售策略、投标方案和商务谈判的能力；
← 提高大客户商机挖掘能力，并实现销售过程的可视化管理，
← 缩短大客户销售周期，并提高大项目统签能力；
← 提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；
← 提高对老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力；
← 培养一批既能销售“打单”又懂团队管理的优秀经理人；
← 建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系。
【课程特色】
← 识别顶级大客户销售团队的“六大特征”；
← 掌握大客户销售团队能力复制的“三大法宝”；
← 掌握销售线索和商机获取的“十大渠道”；
← 深入洞察大客户之“三大关键角色”和“五个关系等级”；
← 全面掌握西方欧美企业常用的“销售漏斗管理工具”；
← 管理者必须掌握的“六大销售管理重点”；
← 大客户投标成功的“五大要点”和实战技巧；
← 大客户商务谈判成功的“三个阶段”和实战技巧；
← 大客户销售与专业人力资源管理的完美结合；
← 案例完全基于实战的总结，讲师现场实操训练与点评；
← 讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。
【课程对象】
董事长、总裁、营销副总裁、事业部总经理、营销总监，分公司总经理等。
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】 模块一：大客户识别与划分
1. 大客户的特征？
2. 为什么要拓展终端大客户？
3. 如何识别和划分大客户？
4. 大客户有什么价值？
案例分享：
案例1：某高科技上市公司的大客户划分
案例2：某制造业上市公司的大客户划分
现场讨论：
➢ 公司哪些部门和人员在经营大客户？
➢ 哪些资源聚焦在大客户？
➢ 现有的大客户为公司创造了哪些价值？
➢ 如何建立大客户经营风险预警机制？
【课程大纲】 模块二：大客户销售漏斗管理
1、如何科学定义大客户销售漏斗？
P0-“地盘阶段”的管理内容和重点
P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点
P2-“商机阶段”的管理内容和重点
P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点
P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点
P5-“商务阶段”的管理内容和重点
P6-“成交阶段”的管理内容和重点
2、如何做好“六大销售重点管理”？
➢ 商机挖掘管理管什么？
➢ 销售过程管理管什么？
➢ 销售的有效性管理管什么？
➢ 销售人员能力管理管什么？
➢ 销售人员激励管理管什么？
➢ 销售结果的可预测管理管什么？
3、如何识别“三大关键客户角色”？
➢ 关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略
➢ 关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略
➢ 关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略
4、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？
CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？
CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？
CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？
CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？
CR5:如何把“我方死敌”变成“中立者”或“友善者”？
案例分享：
案例1：某上市公司的大客户线索/商机挖掘渠道分享
案例2：某上市公司销售漏斗管理工具分享
案例3：“三大关键客户角色”和“五个客户关系等级”管理分享
现场讨论、练习：
➢ 不同销售漏斗阶段的管理重点是什么？
➢ 销售漏斗的管理价值是什么？
➢ 如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘计划？
➢ 商机与月度考核如何挂钩？
➢ 80%的商机都是四季度商机，如何突围？
➢ 如何设定商机储备数量/金额？
➢ 请根据销售漏斗原理，设计适合自己公司的销售管理漏斗
【课程大纲】 模块三：市场活动策划与过程公关
1. 市场活动的目的
2. 如何进行策划市场活动主题？
➢ 如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会
➢ 如何策划：典型样板客户推广会
➢ 如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会
➢ 如何策划：老用户联谊会及新用户推广会
➢ 如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会
➢ 如何策划：企业用户年会
3. 如何进行目标客户定位？
4. 如何合理控制市场活动规模？
➢ 针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？
➢ 针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
➢ 针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
➢ 针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？
5. 对活动主题演讲者要求
➢ 演讲者口才及感染力
➢ 演讲内容与客户角色价值
➢ 案例演讲者演讲能力/价值/PPT
➢ 常被提问的问题准备
➢ 上场前的模拟练习
6. 如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？
7. 如何个性化的设计会议礼品？
8. 成功销售与客户黏着度之间的关系？
案例分享：
案例1：成交“四个亿”的样板客户经验交流会
案例2：成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会
现场讨论：
➢ 市场活动能带来什么价值？
➢ 如何策划能带来销售业绩的市场活动？
➢ 邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？
➢ 各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？
➢ 如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？
➢ 市场活动的演讲者应具备哪些能力？
【课程大纲】 模块四：成功大客户销售的职业化修炼
1. 询问团队：为什么选择做大客户销售？
2. 大客户销售的“十大”困难和挑战
3. 从“五个”方面测试销售员成为顶级销售的决心
4. 成功大客户销售员的“十项”修炼
5. Top Sales的“六大”特征
6. 业绩不佳销售员的“十二个”自我反省
案例分享：
案例1：非常的勤奋与坚持的学习（台湾顶级销售经理）
案例2：顶级销售从“软腰”开始（北京顶级客户经理）
案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京顶级客户经理）
案例4：一周只能陪太太吃1次饭（IBM北京销售经理）
案例5：超级勤奋的顶级职业经理人（前微软中国区总裁）
【课程大纲】 模块五：竞争分析与策略制定
1. 竞争对手识别
➢ 现场练习（工具）：竞争对手识别
2. 竞争对手SWOT分析工具
➢ 如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？
➢ 如何进行机会 (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？
3. 与竞争对手对标的“八个”维度
➢ 如何与竞争对手公司规模和知名度对标？
➢ 如何与竞争对手产品功能和技术对标？
➢ 如何与竞争对手公司及产品线收款对标？
➢ 如何与竞争对手人才数量对标？
➢ 如何与竞争对手人才能力对标？
➢ 如何与对手行业经营效果对标？
➢ 如何与对手市场费用投入对标？
➢ 如何与竞争对手政府关系对标？
4. 如何制定差异化的竞争策略？
➢ 如何实现产品差异化？
➢ 如何实现价格差异化？
➢ 如何实现服务差异化？
➢ 如何实现员工差异化？
➢ 如何实现企业形象差异化？
➢ 如何实现管理差异化？
5. 需要大家思考的问题：
➢ 正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？
➢ 竞争对手的客户经理叫什么名字？
➢ 对手的客户经理拜访这个大客户多少次？
➢ 对手的哪些领导拜访过这个大客户？
➢ 对手有哪些样板客户，客户评价如何？
➢ 对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
➢ 竞争对手产品的优势和劣势是什么？
案例分享：
案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例
案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例
现场讨论、练习：
➢ 描述企业1-3个主要竞争对手？
➢ 简单描述竞争对手的市场份额？要有数据
➢
分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服
务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？
➢ 针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？
【课程大纲】 模块六：大客户投标管理
1. 招标的概念、形式和步骤
➢ 招标的形式？
➢ 什么是公开招标？
➢ 什么是邀请招标？
➢ 什么是议标？
2. 标书发出的时机
➢ 如何协助甲方做招标需求说明书？
➢ 标书发出前要做哪些工作？
➢ 标书发出的时机选择？
➢ 制作标书的时间？
➢ 如何营造公平的竞争环境？
3. 制作投标书及注意事项
➢ 如何确保投标文件制作-“不漏”？
➢ 如何确保投标文件制作-“不粗”？
➢ 如何确保投标文件制作-“不错”？
4. 评分标准及评标专家管理
➢ 如何体现自身优势，贴近评分标准？
➢ 如何赢取评标专家信任和支持？
5. 讲标过程及公示前管理
➢ 开标前工作要点有哪些？
➢ 如何正确评估讲标顺序？
➢ 讲标过程中的风险与控制？
➢ 讲标后的工作重点和公关策略？
➢ 投标失败后的危机管理？
➢ 公示期风险识别与防范？
➢ 公示期有投诉或漏洞如何处理？
6. 废标与无效投标的区别
➢ 废标的条件？
➢ 废标与无效投标的区别？
案例分享：
案例1：某上市公司大项目投标无效案例
案例2：某上市公司大项目投标危机管理案例
案例3：某上市公司投标失败后成功翻盘案例
现场练习/后续作业：
➢
制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公
司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；
➢ 针对不同竞争对手，制定投标评分标准；
➢ 投标现场的“评委”常见问题和答案；
➢ 投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；
➢ 投标现场的各类风险识别及对策。
【课程大纲】 模块七：大客户商务谈判技巧
1. 谈判的概念
➢ 一般性、专门性与外交性谈判
➢ 竞争型、合作型与双赢型谈判
2. 大项目商务谈判前要做哪些准备？
➢ 谈判准备环节要考虑的因素
➢ 谈判前目标设定和退路设计
3. 大项目商务谈判的三大策略
➢ 开局策略
➢ 中期策略
➢ 后期策略
4. 大项目商务谈判的“三个”阶段
➢ “开场阶段”谈判技巧
➢ “中场阶段”谈判技巧
➢ “收场阶段”谈判技巧
5. 大项目商务谈判中的注意事项
➢ 如何识别留有余地的弹性语言
➢ 如何识别威胁、劝诱性的语言
➢ 哪些语言会伤面子和自尊
➢ 说服要注意的六个方面
➢ 容易取得对手信任的沟通技巧
案例分享：
案例1：某中央企业大项目商务谈判案例分享
案例2：某民营上市公司大项目商务谈判案例分享
案例3：某公共机构大项目商务谈判案例分享
【课程大纲】 模块八：销售团队薪酬与绩效管理
1. 销售人员薪酬结构设计
➢ 销售人员薪酬结构设计
➢ 销售人员薪级与任务指标设计
➢ 销售人员激励方案设计
2. 试用期销售代表和管理者的绩效设计
示例1：试用期销售代表的绩效方案设计
示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计
3. 非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计
示例1：非试用期销售代表的绩效方案设计
示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计
4. 绩效指标的SMART原则
5. 闭环销售绩效管理的“四个”方面
➢ 销售绩效指标设定
➢ 销售绩效结果可评估
➢ 对销售绩效结果进行正式面谈和反馈
➢ 销售绩效结果要与薪酬、晋升和去留挂钩
6. 销售绩效管理的“九大”误区
误区一：销售绩效管理是公司和HR部门的事
误区二：销售绩效管理就是绩效考核，就是挑员工毛病
误区三：轻视和忽略销售绩效辅导、沟通的作用
误区四：过于追求销售定量指标而轻视过程考核
误区五：销售绩效考核就是下属报上来领导签个字
误区六：销售绩效考核只注重结果而忽略过程控制
误区七：销售绩效指标就是固定的、一成不变的
误区八：销售绩效管理不能坚持下去并持之以恒
误区九：不对销售绩效结果作正式反馈


7. “四大”角色的销售绩效关注重点
➢ 销售副总的绩效管理重点
➢ 销售总监的绩效管理重点
➢ 销售经理/主管的绩效管理重点
➢ HR部门的绩效管理重点
8. “近时”管理-周工作日志管理
➢ 为什么要狠抓《周工作日志》管理？
现场练习：请你描述过去的一天、一周和一个月
➢ 跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理？
现场示例：《周工作日志》管理工具讲解及应用
➢ 《周工作日志》对销售代表的自我管理价值？
➢ 《周工作日志》对公司有什么管理价值？
➢ 反对写《周工作日志》的理由和借口是什么？
➢ 为什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
9. 销售管理者应扮演的“四个”角色
角色一：如何做好管理者？
角色二：如何做好协调者？
角色三：如何做好提能者？
角色四：如何做好工作者？
10、如何面试销售代表/销售管理者？
➢ 针对销售代表的“十道”面试题
➢ 针对销售管理者的“十道”面试题
11、本土管理者与国际职业经理人区别
➢ 本土经理人的“十大特征”
➢ 跨国公司职业经理人的“十大优势”
12、需要销售管理者思考的问题：
➢ 销售管理者的一周时间如何分配？
➢ 对远期商机无、近期商机少的管理措施？
➢ 对业绩严重落后的应对措施？
➢ 为什么培训没有效果？到底什么是好的管理？
案例分享：
案例1：某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享
案例2：某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享
案例3：试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享
现场练习：
➢ 现场设计销售代表的月度绩效考核方案
➢ 现场设计销售管理者的季度绩效考核方案

（课程总结及后续作业安排）

朱冠舟老师的其它课程