张娜《非人力资源经理的人力资源管理》

《非人力资源经理的人力资源管理》

主讲：张娜老师
【课程背景】
中层管理者们，是企业的中流砥柱，是最应该被重视、被赋能、被理解的群体；他们肩负着上承战略下接绩效的使命、承担着带领团队打胜仗拿结果的职责、历练着给员工既当爹又当妈的心态；如何培养中层管理者是一个组织最应该构建的核心竞争力，他们的认知水平、专业能力、管理能力决定了企业这艘大船的发动机性能，决定了企业能跑多快和跑多远。
当今的外部环境是一个VUCA&BANI“混合感染”的时代，再加上疫情的影响对于当下的市场经济无非是雪上加霜，所有的企业都面临着各种各样无法预判的和未知的挑战，生与死成为了当今企业必须要面对和突破的问题。中层管理者在当今的市场环境下要想取得成功，不仅需要把事做好的能力，还需要把人管好的能力。
不管我们目前的中层管理者是直接从优秀的业务或技术人员里面提拔的，还是从管培生群体里面选拔的，都需要系统化地学习一门功课，就是我们这堂《非人力资源经理的人力资源管理》课程。来帮助我们的中层管理者更加系统化地学习和掌握如何打造团队、如何甄选人才、如何培养人才、如何激励团队等管理技能。
课程不仅教授中层管理者在人才的选、用、育、留四个方面的管理技能，还用组织发展的系统观帮助学员构建部门管理的系统化思维、结构化思维和抓关键点的能力。让学员不仅掌握一套团队构建的方法和工具，还有很多实战案例让学员体会实际应用中的尺度和力道。
【课程收益】
教授学员用组织发展的系统观来提升对于部门团队管理的认知
掌握系统化地团队构建的体系、方法和工具，其中包含团队文化构建、目标管理系统、人才甄选、人才培养、团队激励模块。
【课程特色】立足组织发展的宏观视角，经过多年实践总结并检验过的系统观、方法论、模型和工具，能够让学员提升认知、开阔视野、掌握方法和工具，解决问题；同时更具实操性和落地性，系统化思维、结构化思维的应用和教学，让学员可以举一反三，学习一门课程，掌握一套建体系的方法论和工具。
【课程对象】中层管理者、事业部负责人等人群
【课程时间】1天-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、“中流砥柱”的喜怒哀乐
1、中层管理者的角色定位
角色定位
我要成为一个什么样的管理者
我要为组织贡献什么价值
2、 中层管理者面对的挑战
内部挑战
外部挑战
3、 中层管理者的应对心法
团队的问题就是管理者的问题
改变别人，从改变自己开始
二、“非人”管理的系统观
1、 S理论模型
什么是S理论模型
为什么是S理论模型
2、 S理论模型的优势和适用性
五大模块的底层逻辑
五大模块的方法论
五大模块的工具和案例
案例：2-3个典型的真是案例，
三、如何构建部门的团队文化
1、企业文化VS部门文化
愿景
使命
价值观
案例：通过真实案例，让学员看到部门文化与企业文化的关系和不同
2、部门文化的构建方法
内化于心
外化于行
物化于镜
固化于制
3、部门文化的运营
部门例会
部门团建
部门管理
四、如何做好部门目标管理工作
1、目标管理的基本原理
目标管理的意义
目标管理的优点
目标管理的缺点
2、目标管理的步骤、方法和工具
常用模型
案例：MBO、OKR、GROW等
目标VS标准
目标过程管理工具
案例：年度工作规划表、季度、月、周、日报的应用和适用性
3、绩效考核机制
绩效考核VS绩效管理
绩效反馈，正向反馈和负面反馈
绩效改进VS淘汰机制
案例：正向反馈、负面反馈的案例分享；绩效面谈的实战案例分享；绩效改进方案分享；如何跟淘汰的员工谈解除。
五、部门架构&团队分工
1、部门架构的排兵布阵-五看法则
排兵布阵要看目标
排兵布阵要看资源
排兵布阵要看对手
排兵布阵要看自身
排兵布阵要看时机
案例：选用3个典型的业务排兵布阵的组织结构，进行分析和点评优劣势
2、 核心岗位要有B角
3、 团队要有“自由人”角色
六、如何做好部门人才甄选和培养
1、高绩效人才选配理念和方法
一个绩效1.2的员工≥两个绩效0.8的员工
岗位画像工具
面试评估工具
面试问题设计
案例：人才甄选模块，根据部门性质，每个学习小组做一个岗位的画像和面试问题的设计以及工具选择实操联系
2、 人才培养
大组织系统化培训
70%干中学
复盘中学习
七、如何做好团队激励
1、经济性激励和非经济性激励
激励体系
经济性激励的优势和弊端
非经济性激励的优势和弊端
案例：在实际案例中，让学员体会两张激励手段的使用和适用性，以及带来结果的差异
2、基于成果的激励
如何定义“成果”，个人的成果VS团队的成果
“成果”和绩效考核的关系
案例：3个案例，在实际案例中，让学员体会个人成果、团队成果、绩效考核结果所应用的激励手段的不同
3、基于文化的激励
文化可以考核么？
三要、三不要的考核工具
案例：带领学员应用考核工具现场制定考核标准
4、赋能个人、赋能团队、赋能组织
赋能个人的底层逻辑和工具
赋能团队的底层逻辑和工具
把部门建设为标杆，就是在赋能组织
案例：以先锋团队、标杆团队、优秀团队为案例，赋能组织

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