客服管理实战——客服经理的教练式管理

客服管理实战——客服经理的教练式管理
培训简介
随着远程银行的兴起，客服中心正成为银行决胜未来的战略要地。未来，客服强则银行强，客服弱则银行弱。
而客服中心的强弱，很大程度上取决于班组长及基层经理团队。因此，为班组长及基层经理提供系统、实用、有效的管理训练，应是各家客服中心的工作重点之一。
遗憾的是，市场上针对银行客服班组长的系统性培训课程极少，有效的则更少。
基于以上原因，中国银行业协会（以下简称“协会”）决定开发一套通用的《银行客服班组长管理教材》，供各家客服中心使用。陈佩琦老师为某银行开发的《客服班组长管理教材》有幸被选为教材的蓝本，教材在多家客服中心试用后，得到极高的评价。
本培训基于这套教材而研发，具有极高的针对性、系统性、实战性、实用性和趣味性，是培养和提升班组长团队的极好工具。
培训对象
银行客服中心班组长、助理经理、经理
培训时间
一共分为两个模块，每个模块2天；
两个模块可以单独培训，也可以连续培训；
可根据客户的需求量身定做。
培训方法
讲授、体验练习、模拟情境、案例分析、视频观摩、小组讨论等
培训大纲
（详见下页）
模块一、带出高效的客服团队
模块简介
本模块重点学习班组长必须掌握的基本管理技能，处理各种常见的工作难题，让班组长可以胜任带团队的工作，带领出一直高效的团队。
培训时间
本模块标准培训时间为2天，本模块可以单独做，也可以与后面的模块2合并在一起做。
培训方法
讲授、体验练习、模拟情境、案例分析、视频观摩、小组讨论等
第一章、有效带团队从赢得影响力开始
专业人士成长的三个阶段
角色定位不准，做多错多
关于客服组长定位的三个常见错误
案例分析：谁的影响力更大？
管理者影响力的四大来源
班组长的角色定位：兵头将尾VS教练
班组长提升影响力的两大途径
案例分析：两位新组长的两种选择
第二章、认识班组长的工作职责并有效管理工作时间
千万别飞奔在错误的道路上
案例分析：四种类型的班组长，你属于哪一种？
从组员到班组长的三大调整
别再犯错了，这些才是班组长的工作职责
班组长每天、每周、每月工作安排的技巧
练习：评估我的职责履行情况
像打理金钱一样打理你的时间
学会删减低产能的工作
学会统一使用成块的时间
第三章、通过处理投诉赢得影响力
投诉处理与班组长的影响力
处理投诉从了解客户的期望开始
客户投诉无非就是要这些东西
案例分析：处理投诉时，她做错了什么？
五步解决客户的投诉
练习：快速安抚客户的技巧
处理投诉时千万不要这么说
处理投诉时客户喜欢你这么说
准备回访电话的三大“套路”
回访电话如何开场才能先声夺人
四种长电话的处理技巧
第四章、帮组员缓解负面情绪
认识情绪劳动的特点与伤害
案例分析：员工情绪出现波动的信号
帮助员工调节情绪的三个要点
这三种安抚人的方式只会越安抚越糟糕
安抚别人的三个步骤
练习：聆听与安抚
在两通电话之间快速缓解你的负面情绪
练习：常用的负面情绪缓解技巧
第五章、迅速提升组员技能并改善业绩
重新认识绩效辅导
案例分析：一次失败的辅导
这种“辅导”不让人反感才怪
对小组业绩影响最大的三个核心指标
影响员工绩效的四大关键因素
辅导员工技能的PESOS法
对员工做知识辅导的技巧
对员工做技能辅导的技巧
对员工做工作习惯辅导的技巧
对员工做心态辅导的技巧
练习：有效的绩效辅导
第六章、新老员工和老员工的不同管理方法
案例分析：新人带来的挑战
新组员成为合格客服人员的能力阶梯
让新员工了解那些绝对不能触碰的红线
操作风险就在你我身边
案例分析：入职3个月的组员的管理
有效带领新人度过“憧憬幻灭期”并成功转变
3-9个月员工的管理方法
案例分析：油盐不进
把资深组员带成核心骨干的整体思路
认识三种类型的老员工
有效激发“沉默型”和“熄火型”老员工
有效面对“刺头型”老员工
第七章、在小组中立规矩——维持小组纪律与纠正组员不良表现
班组长纠正员工不良表现时的四种常见错误
掌握这个“登山图”，你就能有效纠正员工的不良表现
练习：纠正员工的不良表现
有效的管理需要建立小组的游戏规则
组员不爽时的四种表现
这三招可以处理棘手的请假问题
案例分析：如何解决这种常见的请假问题？
建立小组游戏规则的技巧
第八章、让你的小组成为互助互爱的团队
案例分析：人冷心暖
在日常工作中做团建工作
八小时外的团建
这些细节能够让活动变得更精彩
利用团建塑造你的影响力
通过班前会和班后会维持小组士气与秩序
“班前会”要这样开才有效
练习：组织一次高效的班前会
容易被忽视的“班后会”
让“小组会”真正发挥作用
第九章、有效管理你的上级才能让你的工作事半功倍
案例分析：业绩优秀却不受待见的组长
方向错了，你的努力全都白费
对“管理上级”的常见误解
有效管理上级的四个步骤
如何在会议中有效汇报工作
如何有效赢得上级对你的工作的支持
第十章、让你的转培训变得受欢迎
案例分析：一次失败的转培训
搬运式的转培训和加工后的转培训
给组员一个听你讲课的理由
有效培训就这四步
首先来个吸引人的开场
用PIER法展开内容培训的内容
练习：用PIER法丰富培训内容
在培训中互动的技巧
练习：培训的常见互动
最后来个干净有力的结尾
如何减轻你的培训负担
第十一章、模块收结
课程知识点回顾
1分钟培训感想
如何做到“知行合一”
致谢和互动问答
模块二、成为卓越的班组长
模块简介
本模块的重点是提升班组长的教练式管理技能，进一步提升组员的技能和绩效的同时，为公司培养合格的后备人才，并让班组长自己做好承担更多工作职责的准备。
培训时间
本模块标准培训时间为2天；
本模块可以单独做，但最好与模块1一起做。
培训方法
讲授、体验练习、模拟情境、案例分析、视频观摩、小组讨论等
第一章、教练型管理对班组长的意义
95后不再相信传统的管理手段
教练式管理对各个年龄阶段的影响
自我评估：我属于哪一种思维模式？
关于个人能力发展的最大谎言
要学好教练技术，你需要掌握这两大假设
教练式组长的三大核心技能：聆听、提问、回应
第二章、透过聆听管理团队
案例分析：说教式管理的危害
重新认识聆听
练习：你的聆听技巧如何？
有效聆听的方向、内容与心态
练习：聆听的工具
有效聆听的3R技巧
练习：聆听的3R技巧
透过聆听搞定糟糕的客服团队
第三章、这样的提问与回应可以让人心服口服
案例分析：小伙伴说他要离职……
班组长带团队时常犯的错误
提问在带客服团队中的巨大威力
练习：这些提问有效吗？
有效提问的态度、技巧与注意事项
练习：有效提问的实践
教练式班组长的四种回应技巧
练习：班组长常见的错误回应列举
如何给建议你的组员才愿意听
第四章、班组长使用教练式管理技巧的流程
教练式管理的七个步骤
案例分析：教练式管理的七个步骤
AWE提问的神奇威力及使用技巧
提供帮助却又不被绕进去的技巧
这个时候给建议才有效
练习：教练式管理的七个步骤
第五章、有效辅导从认清楚员工的准备度开始
案例分析：没有最糟只有更糟
带人的方法须因人因时而变
认识组员的四种成熟度
练习：这些组员分别处于哪一种成熟度？
判断组员成熟度需注意的问题
不同成熟度对应的教练式管理技巧
练习：判断我常用的管理手段
第六章、通过分配任务和职业规划带出优秀组员
案例分析：全包组长
为何你累死而组员却无法帮上忙？
辅导员工成长为骨干的三层境界
分配任务要这样做
不同成熟度员工的任务分配方法
拒绝鸡汤，用真正的职业规划留住组员
做组员职业规划教练的技巧
案例分析：当你面对员工辞职时……
第七章、班组长的自我管理和自我教练
高效能管理者的5:3:2
案例分析：无法胜过管理工作的明星员工
人生剧本和工作剧本对我们的影响
练习：发现我的工作剧本
自我教练的五个重要领域
第八章、发扬自己的性格优势
认识不等于了解，了解带来力量
认识DISC的理论
练习：找出自己的性格行为模式
练习：绘制个人DISC图
四种行为模式的分析
使用DISC理论进行自我教练和自我提升
与不同行为模式同事沟通的要点
第九章、透过自我教练扩宽人生之路
案例分析：成绩第一的陪跑员
要成功要幸福，你必须提升你的人生格局
提升人生格局的五个技巧
人生最难的就是更新看问题的角度
学会提升自己看问题的高度和广度
你绝对不该犯的五种职场禁忌
透过自我教练发现自己需要拓宽的领域
练习：我需要改善的领域
第十章、用教练技巧整合你的工作和生活
练习：工作时间不规则，有哪些好处？
用创意整合你的工作和生活
建立这六个小习惯，你会更幸福
练习：我的创意生活
用维护客户的方式经营你的婚姻
用教练技术教导你的小孩
练习：我的整合计划
第十一章、模块收结
课程知识点回顾
1分钟培训感想
如何做到“知行合一”
致谢和互动问答

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