《领导力梯队建设》

《领导梯队建设》课程大纲
课程背景：
企业的团队是强将手下无弱兵还是武大郎开店，一波更比一波弱？
经理人员队伍是生机勃勃，还是群龙无首？
一个团队没有领导就是一盘散沙；
一个大型企业如果领导层级的任何一层出现问题，都会导致组织各种各样的麻烦，小领导带来小麻烦，大领导带来大麻烦；
如何建设一个生机勃勃，支持企业基业长青的领导梯队？
这是很多企业，特别是大型企业尤其关心的问题。
怎么办？
管理大师拉姆查兰认真研究了这个问题，此课程即基于大师的研究，结合中国企业进行了本地化、实战化的升级。拉姆查兰因为《情境领导》和此课程享誉世界。
课程让大家知道各层次领导的选拔和培养重点，课程现场结合企业实际进行研讨，使企业了解自身领导梯队建设的弱点，并现场制定适合企业的针对性提升措施。课程涵盖六个层级梯队建设，涵盖企业初创期到成熟期，适用于企业的现在并指导企业发展中的梯队建设。大、中、小企业均适用
课程对象：
公开课（总经理、副总、人力资源管理者）,企业内训（中层以上全部管理者）
课时安排：
2天（6小时/天）
课堂形式：
分组研讨，实操演练，体验式学习、行为学习法
课程内容：
第一节 企业梯队建设自我认知
第二节领导梯队建设组织保障
第三节从管理自我到管理他人的梯队建设
第四节从管理他人到管理经理人员梯队建设
第五节从管理管理者到管理多部门的梯队建设
第六节从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设
第七节从管理事业部到集团高管的梯队建设
第八节从集团高管到CEO
第九节领导梯队模型在管理中的应用
课程特色：
结合中国实际的案例研讨——发现自我真实的领导力水平；
拉姆·查兰理论框架——让我们的学习思想上高屋建瓴；
有效的工具方法——让我们拿到行动的工具；
现场实操演练——让我们行为上可以做到；
课后辅导——如果需要可以考虑课后跟进。
课程大纲：第一节 企业梯队建设自我认知
每个企业的情况有差异，未能有效建立领导梯队的原因各异，不同原因选择的解决办法和重点不同，通过本节厘清你的企业目前领导梯队建设情况，主要的原因是什么
经理人员晋升的两个大坑
帕金森综合症
案例：我所见到的诺基亚
彼得原理魔咒
案例：如此优秀的经理人为什么被判无期徒刑？
两个大坑导致的组织问题：中国企业领导梯队建设的四大问题（整体现状解析）
a) 临阵磨枪：机遇来领，领导人才捉襟见肘，临时招聘空降，坐失良机。
b) 无从下手：观念落后、缺乏系统、方法欠佳，只知道领导层能力不足，不知道如何建设领导梯队。
c) 拔苗助长：士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
d) 重事轻人：过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
关联企业真实痛苦：
你的企业领导梯队处于什么阶段？
存在的关键障碍是什么？
在自知的基础上在后续课程中找出解决策略
第二节：领导梯队建设组织保障
人才选拔是领导梯队建设的入口，人才的使用是最好的培养，领导梯队的建设不仅仅是“育”，而是全面囊括人才的选育用留，组织的选拔招聘、目标管理及科学的绩效标准是领导梯队建设的基础
1、 人才选拔
a) 互动：你企业人才选拔处于的层次及问题
b) 工具导入，如何评估人的潜力，如何发现冰山下的价值观和隐藏能力；
c) 人才选拔的三种设计方法及如何与企业结合
d）案例：HAY给华为提供了什么方案，让华为无往而不胜？
2、 目标管理
a) 目标管理对领导梯队的影响，不科学的目标管理无法调动领导者的积极性，导致业绩低下且无法准确评估领导者的能力
b) 互动：目标管理自测层次自测
c) 计划、管控、跟进工具导入，差距寻找及改善方法
3、 全面绩效
a) 全面绩效标准模型导入
b) 企业绩效标准现状自测
c) 情景管理案例：华为公司的铁三角如何考核？
第三节 从管理自我到管理他人的梯队建设
绝大部分员工从管理自我转型到管理他人均存在巨大障碍，本节解析障碍要点并提出解决办法；
1、 障碍解析：工作理念的转变和挑战，时间分配的难题，管理技能的欠缺
2、 模型导入：一线经理领导力模型，案例：如何了解一线经理的欠缺点
3、 选拔策略：一线经理的选拔策略
4、 能力提升：一线经理能力提升，导师指导方法、教练辅导方法；
第四节 从管理他人到管理经理人员梯队建设
此层次的领导者从管理个人到管理管理者，面临从指导个人到指导团队的障碍，本节解析障碍并提出解决办法
1、 职责及要求的转变：管理员工与管理经理人员的区别，对能力、技能要求的区别，导入管理管理者的领导力框架
2、 如何选拔管理经理人员的人选，潜力评估、业绩评估、过程评估
3、 因材施教，五大能力提升策略
4、 本层人员能力的提升与发展
第五节从管理管理者到管理多部门的梯队建设
本层领导者的使命是使多部门协作共同完成目标，而本层级领导者的个人经历已不足完全细节性了解所辖部门，未能有效使各部门有效协作是本层领导者常出现的障碍
1. 职责及要求的转变：本层管理人员的区别，对能力、技能及时间分配要求的区别，导入本层的领导力框架
2.本层管理者常见的十大问题及解决策略
3. 不可使用的三类管理者
4. 本层人员能力的提升与发展，三个发展策略
5.案例：华为公司的经理人员培训计划
第六节从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设
本层领导者独立负责完整业务，战略能力成为本层领导者最重要的素质，视野是支撑战略能力的基础，从工作理念、时间分配、技能要求三方面都发生重大转型
1. 优秀的事业部总经理应该做到什么，模型导入
2. 事业部经理的选拔与猎取，评估要点
3. 事业部总经理继任计划及实施要点
第七节从管理事业部到集团高管的梯队建设
本层领导者在战略能力的基础提出新的挑战，战略平衡能力及资源配置能力是本层领导者必须突破的障碍
1. 集团高管的领导模型导入
2. 集团高管的选择与培养，三大措施，考察办法
3. 集团高管继任计划及实施要点
第八节 从集团高管到CEO
本层领导者已到了企业金字塔的顶端，本层领导者要求卓越的全局观，长期布局的继任计划和科学的甄选标志是杜绝后继无人的秘籍
案例：
GE/苹果公司如何成功交接棒？
任正非什么时候可以退休？
马云为什么宣布退休好几次了？
2、 CEO的选聘五大陷阱及规避方法
3、 建立自己的CEO继任计划
第九节 领导梯队模型在企业的应用
应用于企业领导梯队的问题诊断
应用于企业的业绩改善
应用于解决企业的继任计划
应用于识别领导梯队的潜在缺陷
应用于帮助职能主管找到职业发展路径
应用于管理团队的教练辅导
应用于全员
总结和行动：我的领导梯队建设行动计划

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