《HRBP发展与体系构建》 从“HR“转为”BP“从事务转向业务，为客户创造价值，为企业创造利润

《HRBP发展与体系构建》
 从“HR“转为”BP“从事务转向业务，为客户创造价值，为企业创造利润
主讲老师：杨 明
【课程背景】
人的管理是企业管理永恒的话题，也是企业管理的难题；所有的管理的本质和难题最终都归结为人的管理，如何进行对人的管理，目前很多企业的人力资源管理工作与业务团队&条线的紧密性和关联性不强，业务是业务；HR还是HR，HR的工作没有以经营为导向。
HRBP能做到：
提升企业人效；固化全员经营性思维
有效管理企业运营成本；降低企业业务风险
建立业务导向型的企业文化
本课程从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP四个角色的转型与赋能，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。
21907544640500【课程设计】【课程收益】
从企业战略和经营的角度，认清人力资源管理转型的必要性，掌握三支柱模式的思路与原理，树立HRBP的战略和业务思维，实现由外而内的人力资源管理
掌握HRBP转型与赋能的方法，懂得正确分析业务需求与痛点，实现HRBP四角色的转型升级，成为支撑业务的战略伙伴；
掌握聚焦战略和业务需求的HR工作方法和关键技巧，提升HR管理的系统效率；
掌握优秀企业三支柱模式和HRBP转型升级的实践，提升学员视野和格局
【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%
突出实战性与实用性。
【课程时间】1—2天 （6小时/天）
【课程对象】人力资源从业者
【课程大纲】
课前讨论
1、人力部门为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？
2、HR工作如何实现有效的定位？人力传统的选、育、用、留如何落地到业务系统中？
3、如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？为什么不关闭HR部门呢？
第一部分：HRBP定义、模型、角色
一、HRBP定义、角色
1、由“巅峰对话“引发的思考——HRBP的定义
拉姆.查兰：是时候跟人力资源部说再见了
戴维.尤里奇：别轻易跟人力资源部说再见
HRBP定义：具有      思维，掌握系统化技能，担任HR      岗位，能够理解和运营成熟的       模式，制定并执行能够促进     发展方案的        
二、HRBP成熟度模型图——全新的HR体系
1、HRBP模型：创造价值、人才战略、业务伙伴、领导管理
2、业务部门心目中的HRBP
3、HRBP的六大角色：自我颠覆、信用构建、战略执行、关系协调、能力打造、变革者
HRBP模型：与业务价值共舞；HRBP的胜任力（HRBP“钉子“模型）
小组讨论：
画一个你们小组一致认为的可代表“HRBP“的自然界动物并赋予它核心技能描述
第二部分：HRBP生态圈体系构建
一、主动参与，不做业务部门的“门外汉“
1、分析行业发展趋势
1)关注国家政策、战略动向
2)看企业所属行业规模
3)看行业所处发展阶段、竞品公司经济指标、行业头部人物发言等
2、熟悉企业业务流程
1)企业最新商业模式、业务流程图
2)打入业务内部，了解业务模式+客户培养模式+品牌运营模式
3)洞察业务问题：蹭吃、蹭喝、蹭会
二、基于关键战略的人才管理
1、人才选拔：基于业务规划背景下的岗位变化—招聘渠道—人才选拔策略—雇主品牌
2、人才发展：组织培训课程设计、学习型组织设计
3、人才梯队：人均贡献率公式、人才盘点6大关键、关键人才6大胜任力
三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设
1、企业战略分析与薪酬策略制定
竞争性薪酬设计的基本导向
基于业务发展的薪酬体系建设
2、基于业务战略和经营目标的绩效管理
团队绩效管理7步法
经营目标的分解与指标提炼；关键指标与基础指标的平衡方法
绩效管理提升三步曲
工具模型：
人才盘点九宫格、招聘金字塔模型、STAR面试追问技巧、GROW绩效辅导模型
第三部分：HRBP员工后盾的角色修炼与赋能
职业发展促进员工专业能力提升
1、建立基于员工成长的职业发展通道
2、基于素质提升的人才培养体系建设
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、劳动合同与企业用工风险管理
2、员工心理健康的管理
工具模型：
引导技术、员工职业发展双通道模型
三、做好团队管理，与业务部门负责人共同解决问题
1、学会聚焦：聚焦流程、聚焦问题、聚焦目标。
2、作为业务条线支持者，要善于培养解决问题而不是事事亲为
3、阿里“三板斧“闻味道、照镜子、揪头发
4、复盘：回顾、反思、探究、提升
第四部分：HRBP案例实施
一、案例一：新机电产品“开发、提升市场占有率和提高客户满意度案例（参与型组织建设）
1、目的：通过案例讲解，阐述HRBP在组织发展实战中，如何促进组织从学习型组织建设到发展型组织，实现组织“人人都是业务伙伴“的大战略。
2、核心：掌握参与型组织建设模型如何构建、思路和路径；引导组织参与型文化建设组织变革八步法（创造气氛—全员参与—持续发展）
3、实战：从学习型组织到参与型组织建设，您是否有一套可行的系统化建设方案？
二、案例二：飞利浦高潜力人才培养战略（高潜力人才—重构人才结构）
1、目的：通过案例讲解，阐述HRBP如何在组织业务实战中，识别、发展、保留组织中的高潜人才。
2、核心：界定高潜力人才范围、对组织发展的作用和意义；制定完善的高潜人才发展，人才池储备和保留策略，构建人才储备库
3、实战：作为HRBP，您是如何依照组织发展战略来制定高潜人才识别方案、标准、实施？

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