《业财融合下的成本管控》

《业财融合下的成本管控》
主讲：杨冬敏
【课程背景】
成本控制是企业生存和发展的基础，在如今的买方市场背景下，企业间的竞争最终体现在成本控制上，成本控制好的企业能更好地利用价格优势击败市场竞争者，从而不断取得要素积聚，形成更强的企业发展动能，从而带来效益的提升。
在运营过程中，定价格、测毛利都离不开正确的成本核算与处理方法，因此在成本管控的基础上，选择合适的成本核算工具为决策提供支持，是成本管理的一项重要内容。
而在成本控制的过程中，由于缺少方法和措施，企业常常会面临以下问题：
弄不清企业有哪些成本问题，不知道如何梳理，成本管控只是堵漏洞；
账算不清，财务提供的成本数据不是使用者想要的；
生产部门不了解保本点、保利点，导致盲目扩产；
亏损订单能不能接？业务只能靠经验自行估计；
成本管控到底是财务的事情还是生产的事情，权责不清相互推诿；
这些基于成本控制的问题往往困扰着企业运营，也是各级管理人员需要思考的问题。
本课程通过梳理企业存在的普遍现象，直击关键疼点，利用系统的方法帮助企业以“业财融合”的理念，分析成本管控和决策问题，同时用全面预算的工具达成各部门协同，促进企业战略的落地。
杨老师解决了许多类似课程只讲理论、缺乏实战经验、缺少工具方法的不足，在结合自身几十年不同行业、企业及管理岗位实践经验基础上，采取理论结合实际的教学模式，让学员既掌握理论知识，也掌握实操工具，达到学之即用的良好效果。
【课程收益】
了解成本在不同环节的多维度性态
建立财务人员“业财融合”的管理会计思维
掌握不同决策情境下的分析工具选择
学会全面预算的场景应用
【课程特色】经验凝结，授人以渔；内容科学，逻辑清晰；理实交融，拓宽视野
【课程对象】中层管理人员、成本管控人员、各级财务人员
【课程时间】1天；6小时/天
【课程大纲】
引言：产品竞争，企业凭什么在市场上立足？
现象及思考：成本管理对生存的影响
一、成本控制概述
1、什么是成本
零和博弈的游戏？
打造共生生态圈？
2、企业常见的十大成本问题
成本是省出来还是管出来？
3、从战略角度看成本问题形成的四大根源
4、企业为什么要进行成本控制
利润表的分析
大处着眼、小处入手
案例：增加销量和降低成本对利润不同影响的比较
5、成本控制的四大方法
PDCA的闭环
6、控制目标实现的路径
成本的相对性
对标-与标杆找差距
7、成本管理人员的三项修炼
讨论：企业如何解决成本管理中的困惑
二、成本战略达成的体系保障
1、建立人力资源政策体系
招聘体系
培训体系
激励体系
2、建立制度流程体系
3、建立成本费用预算体系
全面预算的“三全”
4、建立成本标准
制定成本定额
制定材料BOM
标准成本
5、建立成本控制标准体系
6、建立成本考核体系 –
成本考核到责任部门
成本超支就处罚、节约就奖励科学吗
成本考核倒逼管理手段跟进
讨论：全面预算管理是战略落地的工具之一
三、成本各环节的控制措施
1、建立供应链生态圈
产业链、供应链、价值链
自建、并购与战略联盟
信息共享平台与战略协同
案例：牛鞭效应带来的思考
2、设计环节所决定的产品成本
研发的客户导向
产品成本是可以设计的
价值与价格在产品中的体现
案例：木桶的长板就是可节约的成本
3、如何解决原材料成本问题
供应商管理四步法
降低成本的几种采购方式
供应商成本谈判的六步法
价格谈判背后的成本分析
物流与库存成本管理
思考：如何处理材料价格上涨导致供应链成本上升问题？
4、生产环节成本控制措施
冰山下的成本-生产过程中忽略的效率成本
降低效率成本的七大对策
如何设计工人计件工资和劳动效率
降低质量成本的五大措施 - 成本与质量的权衡
降低短缺成本的措施
控制制造费用的四大措施
思考：非核心业务外包能否降低成本
讨论：如何赢在供应链？
四、成本核算与分析
1、财务的成本之惑
困惑1：成本核算的数据，老板认为不准确，问题在哪里？
困惑2：财务不知道产品结构是否需要调整、成本问题的真正根源在哪里？
案例：核算方法不准确导致产品价格决策失误
完全成本法之外的成本多维度认识
管理会计的应用
财务人员成本管控的多向思维能力
案例：报表以外的隐形成本
思考： 财务人员在企业的定位与作用
2、成本核算
成本会计的基本要求
成本核算的数据准备
成本核算的八大方法 – 如何选择
产品成本核算中的分摊
讨论：产品单位成本分配表
3、成本分析流程
整体分析
分项分析
原因解析
讨论：成本分析报告
4、成本分析改进的建议和措施
角色定位
成本月度会议如何开
讨论：谁来为各部门成本考核的设定目标？
讨论：降成本是哪个部门的职责？核算与分析对企业利润的影响？
五、财务的管理会计思维
1、决策的成本工具运用
制造成本法
变动成本法
作业成本法
思考：各种方法计算的成本差异及原因
2、固定成本对保本点和利润的影响
3、多品种情况下如何确定产品保本点
案例：F公司如何计算保本、盈利点
4、激烈竞争条件下的成本定价决策
案例：F公司利用作业成本法精确提供成本数据
5、作业成本法适用条件
6、亏损订单到底能不能接
案例：老王分辨亏损订单是否能接的方法
订单饱和情况下
订单不饱和情况下
7、配件是选择自己加工还是外协
讨论：F公司的一批配件需要外协吗？
有加工设备且闲置
有加工设备且可以代工
没有多余加工能力
8、利用成本进行决策需要掌握的四个步骤
六、企业战略落地的工具
1、全面预算的体系框架
2、三大系列支撑
3、不同场景下的预算方法
固定/弹性
增量/零基
定期/滚动
思考互动：面对瞬息万变的市场还要不要做预算
案例分析：华为的预算执行原则
5、战略地图的四层次分解
6、基于全面预算的绩效激励
七、
讨论输出：业财融合下降本增效行动方案

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