项目全过程管理最佳实践培训-成套设备（3d)

项目全过程管理最佳实践培训（成套设备交付项目管理）
【课程背景】
非标成套供应商角色不同于单纯的产品批量制造商。需要站在项目服务商角色从项目的前期的投标、合同谈判、产品设计与生产、产品物流与发运，项目现场的安装调试、项目最终的验收交付与维保服务过程对项目产品进行全生命周期的管理。项目过程中，成套设备供应商需要对项目全过程进行充分的分析策划和项目实施组织，控制项目的进度、质量、成本、风险、对项目开展过程中的采购及厂内外的沟通等相关要素进行协调管理，最终实现成功的项目交付，并赢得市场及客户方的认可。
先进的项目管理方法，可以帮助项目部门科学、高效地管理项目，对项目各阶段（工程项目的前期、设计、采购、施工、安装调试、竣工验收、）等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、制定严格目标，进行项目成本、进度、范围、质量的管理，对项目过程进行降本增效，规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。
本课程重点面向工业及能源项目中装备制造企业项目经理（负责人）、生产及技术团队、
采购、质量等核心骨干组员，帮助受训人员掌握项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优
化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。
[课程收益]
学习项目管理的体系和框架，理解项目管理的核心要素，建立总承包项目管理思维
系统项目全过程策划组织与管理控制的方法和实战工具
掌握工程项目计划编制和项目实施中进行有效管控的方法
提升项目经理在项目从前期到实施交付管理中的角色和职责的认知，提升综合能力
掌握项目中的内外干系人组织和项目团队沟通的工具与方法
学习项目风险管理和合同管理方法，更好地保障项目的成功实现
课程结合现代项目管理理念和方法，并结合工程总包商及承包工程项目实战案例，将项
目管理的理论、方法、实践进行充分结合，通过系统学习和互动演练提升学员实战能力  
【授课讲师】敖建强老师
国内资深项目管理专家，17年的项目管理从业及企业咨询授课经验，实战派项目管理讲
师、EPM企业项目管理实施咨询专家。曾在某上市企业担任高级项目经理，参与多个项目
的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实
践，精通项目管理工具及项目管理软件，并作为咨询顾问为国内外600余家企业、涉及
汽车、电子、工程、高端装备制造、大型工程建设等企业讲授项目管理课程，建立和建
立实施项目管理系统，指导项目管理模板和企业项目管理手册，具有大量企业应用实
践，受到企业学员及管理者高度好评。
【典型客户】：
中建八局、中建三局、中建四局、中建七局、中建国际投资、中铁建、中交集团、中南
建设、华侨城、SOHO中国、绿地集团、绿城集团、华发集团、鞍钢集团、中石油管道
局、中船重工、中车集团、中冶集团、中铁装备、中铁电气化、平高电气、国家电网、
中国移动、中电投、葛洲坝、中国风电、华为、神华集团、泰达建设、中广核、晶科电力、无锡地铁、中海油建设、中油西部管道、胜利油田、中交集团、中国电建、中国能
建、中国通信建设集团、中国节能集团、中广核、中车集团、中国商飞、中国节能集
团、中国水电、金风科技、三一重能、国家能源集团、中铁装备等600余家企业供了高
质量的项目管理培训，培训了上万名项目经理及项目管理专业人才。
【课程时间】3天
第一单元、PMBOK项目管理的解读与认知
项目管理和运营工作上的异同
项目及项目管理的定义
典型的项目生命周期项目
项目成功的目标与制约因素
PMBOK项目管理框架-项目管理十大领域
如何对项目全过程进行管理：项目的管理过程
项目立项与启动
项目策划与计划
项目组织与实施
项目交付与收尾
非标成套设备交付项目的特点
从设备制造商向总包服务商转变
项目经理角色与职责与能力要求
第二单元、项目的前期管理与整体策划
非标成套设备交付项目全过程管理要点
工业成套设备总包项目管理特点
项目的前期策划与投标管理
项目招标要求解读与投标管理
如何做好项目前期调研与可行性分析
如何做好发包人的沟通和需求识别
项目的技术要求与实施条件分析
项目合同的审查与商务谈判
项目启动与整体策划
项目启动阶段的主要工作及重点
项目的范围、概况与商业价值
制定项目的整体控制目标：TQC
项目的交付条件与技术质量验收规范
项目里程碑节点的规划与控制计划
确定项目组的工作与正式沟通方式
项目约束条件和项目风险识别
项目团队的组建与工作职责分工
获得管理层授权与资源支持
《项目章程》《项目任务书》的制定与发布
项目经理如何开好项目启动会
★互动演练：《项目章程》与项目整体策划
第三单元、项目进度计划的制定与管理
工程项目计划编制的核心理念与方法
规划和定义项目实施的工作范围
项目WBS工作分解的思路方法
项目的资源安排与工作量评估
项目任务的逻辑关系与工期评估
项目计划的约束与影响分析
项目关键路径分析与工期优化
项目的里程碑和详细进度计划
项目计划的的分析与展现（甘特图、网络图）
项目计划的执行跟踪与监控分析
项目案例、实践演练与研讨互动
1、非标成套项目WBS分解与进度计划分析
2、Project软件在项目计划管理中的实践应用
3、严格工期约束条件下，如何制定有效的项目计划实现工期目标
第四单元：项目的成本与预算控制
1. 项目成本的组成与来源
2. 影响项目成本的因素
3. 项目的资源与成本估算分析
4. 如何建立项目预算计划表
5. 确定项目成本基准目标
6. 项目经理如何做好项目实施过程的成本管理
7. 项目实施的费用的统计分析与跟踪监控
★项目成本管理案例与互动：
1. 估算和编制项目预算方案
第五单元、非标成套交付项目的风险管理
什么是风险？项目风险管理的认知
如何保障合同履约：项目风险管理的价值
风电场工程项目风险的主要分类
项目的技术、设计与施工风险
项目的采购、物流与组织风险
项目干系人协调与现场管理风险
项目的合同履约与验收交付风险
项目的外部与不可抗力影响
项目风险管理的方法与流程
非标设备交付的核心风险识别
项目风险的分析与量化评估
项目风险化解应对的主要策略与措施
回避风险
转移风险
减轻风险
接受/自留
应急处理
项目风险的监控与管理机制
工具运用：项目风险应对策略的实践应用案例
第六单元：项目现场实施过程的监控与管理
项目计划的实施组织
项目的设计与技术管理
项目的采购与生产组织
项目现场施工与试车管理
施工现场的组织与协调管理
项目现场的沟通与问题管理
项目过程的有效管控
项目实施控制的PDCA法则
项目目标体系-项目基线管理
确定项目监控的方法与标准
定义项目的偏差与预警指标
项目进度的分析与赶工管理
项目实施过程的质量控制
项目的监控与状态报告
项目的变更管理与控制
互动练习：
项目实施阶段的情景案例与有效问题处理
如何面对项目进度延期和前松后紧？如何设立有效的项目跟踪监控？
项目案例、实践演练与互动：机电总包项目实施控制案例
第七单元：项目沟通协调与干系人管理
项目的沟通管理
互动游戏与反思：失败的沟通管理导致的项目交付困难
什么是项目沟通管理？
项目沟通管理的核心要素
项目沟通中常见的问题与误区
跨部门跨组织的项目沟通机制
建立和实施项目组的沟通计划
项目各阶段项目沟通管理的重点
项目的正式沟通与协调会议管理
经验分享：与业主/总包方/设计/其他相关方的沟通管理重点与技巧
项目的干系人管理（利益相关方）
案例分析与反思：忽略重要干系人管理成项目重大影响
何为干系人，干系人在项目目标过程中的影响
干系人的识别：干系人登记册
干系人的分析：需求、期望与影响分析
如何管理好干系人的参与：四象限分析
干系人的沟通与管理策略制定
项目干系人的冲突管理
分享与互动：项目干系人管理的实战演练与案例分享
第八单元、项目的移交与收尾管理
1. 项目的收尾与保修期的管理
2. 项目成果的验收与移交管理
3. 项目工程结算与合同纠纷处理
4. 项目质保与缺陷责任期 管理
5. 客户满意度评价指标
6. 项目的总结、评价与复盘

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