国家版权《向世界500强学HR三支柱》（五线谱）

《钟教授·HR三支柱》系列课程——
国家版权证书，本领域中国唯一
《向世界500强学HR三支柱》
（HRCOE、HRBP、HRSSC）
培训导师：钟虹添教授
三支柱/HRBP中国首席培训师
哈佛大学核心竞争力中国课题组研究员
人才梯队建设中国第一人
全球卓越领导力培养专家
说明：
本课程钟虹添教授曾在欧洲部分国家、日本、韩国、台湾、新加坡、马来西亚、泰国、缅甸等国家和地区讲授。
《向世界500强学HR三支柱》获国家版权证书（中国唯一证书）
版权号：2018-A-00506932
51435264795课程收益
三支柱五线谱——理念重塑线，告诉你三支柱对企业、业务部门、HR带来的价值和帮助。了解人力资源管理三支柱的背景、目的、作用；
三支柱五线谱——专业技术线，告诉你三支柱各自的职责是什么，应该掌握哪些技能才能干好三支柱。掌握HRCOE/HRBP/HRSSC的主要职责，运行三个模块分别需要掌握的关键技能。
三支柱五线谱——支柱运营线，告诉你三支柱应该怎样开展工作。掌握HRCOE/HRBP/HRSSC的主要工作流程、权限规划，三支柱内部运营与管理方法；
三支柱五线谱——职业成长线，告诉你干三支柱后职业路怎么走。掌握成为三支柱后，各自的职位层级确定、晋升路线、成长与培养方法。
三支柱五线谱——战略业务线，告诉你与业务部门沟通时怎样才能掌握主动权。掌握事务型的三支柱们如何做好企业的外部环境、战略与业务分析方法。
二、学习对象
希望全面掌握三支柱技能的HR，在三支柱运营中遇到困难的HR们，
三、培训导师
钟虹添教授。
四、培训课时
二天。
五、授课方式
1.授课方式：内容讲授、案例分析、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、视频、主要技能练习等。
2.时间安排：内容35%，案例35%，研讨30%。
3.老师在课程中安排的各种练习与研讨，都是结合本企业情况而进行的，学员研讨结果对本企业运营三支柱有改善与提升作用。
4.培训最后阶段，学员可以提出在三支柱实践中遇到的各种问题（越刁钻越好），老师全部解答。
六、课程大纲第一讲、三支柱五线谱——理念重塑线
HR在企业的价值与战略贡献；
HRCOE\HRBP\HRSSC三支柱与HR突围之道；
三支柱的四大革命——服务变革、能力变革、效率变革、效果变革；
HR三支柱需要具备的理念/服务意识；
“一个大脑、两只手、三条腿”——HR三支柱需要具备的能力素质模型；
HR数据化在三支柱中的作用与应用；
世界与中国企业的三支柱的现状；
类似企业的三支柱组织机构设计案例与分析；
案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发，中国本土企业的案例解析。
研讨：实践三支柱后，HR的理念/能力转变，及机遇与挑战。第二讲、三支柱五线谱——专业技术线
一、HRCOE——能力提升者
1.HRCOE的四大价值；
2.COE四大职责；
3.COE六步工作流程；
4.COE的五种胜任素质要求。
5.人力资源管理各大模块在三支柱是如何分工负责的。
研讨：本企业COE职责设计建议，如果COE专业能力不足，如何解决？
HRBP—HR效能提高者
HRBP的八大硬伤；
BP必须掌握的六项技能；
初任HRBP者需要提前做好的两件事；
HRBP的六大职责——同谋者、布政者、计划者、养花者、立魂者、激励者；
研讨：本企业HRBP职责设计分析与建议。HRBP与主管的沟通技能
擒贼先擒王，先把业务主管搞定；
有固定沟通渠道，沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设；
微服私访——默默地把业务部门摸个透；
有的放矢，不乱叫，倾听与表达的高超艺术；
朋友好办事——三招让你成为业务主管的好朋友；
没权威，难生存——借力业务会议与设立HR专业委员会，打造HRBP的绝对权威；
案例解读：亚马逊的“HR专业委员会”，阿里的政委机制，建立了HRBP的权威。
练习：案例研讨——如此难缠的业务主管如何搞定他？
（六）HRBP与员工的沟通技能
面对业务部门员工，HRBP的三个角色；
HRBP与员工的五大沟通渠道建设；
教练式沟通的三个维度、八个方法；
搞定特殊员工——员工接待日的操作方式；
一个都不能少——班组沟通的方式与重点；
摸清管理者——参加科室会议；
建立自媒体宣传平台，打造网红式HRBP；
员工关怀要创新——让员工把你当菩萨；
案例解读：华为HRBP教练式沟通机制、西门子的“金三角行动，了解以知识密集型员工为主的高科技企业的HRBP是如何与员工沟通的，如何让这些科技型知识分子得到满意的服务。
练习：与业务部门员工沟通技能练习HRSSC——HR效率提高者
HRSSC的三大价值；
SSC的两大运营中心，主要功能和职责；
SSC的主要岗位设置；
SSC的招聘管理流程
SSC的绩效考核流程；
SSC的薪酬管理流程；
谁适合去干SSC？
SSC的九项胜任素质要求;
SSC如何成为SDC——从被动服务转变为主动服务/超前服务？
HRSSC与人力资源管理数据化/大数据；
HR数据化/大数据在共享服务中心的应用与发展方向；
以共享服务中心为基础的HR大数据在三支柱运营中的应用
案例分享：IBM、西门子构建SSC的思维与方法。国内著名企业HR数据化/大数据在SSC中的关键作用。
研讨：本企业的共享服务中心建设与服务能力提升；第三讲、三支柱五线谱——支柱运营线
三支柱内部如何沟通协调？
HRCOE的主要工作流程，与上下游的关系与分工；
HRBP的主要工作流程，与上下游的关系与分工；
HRSSC的主要工作流程，与上下游的关系与分工；
HRBP的工作汇报策略；
HRBP的绩效考核策略；
HRBP的工作权限规划；
三支柱在各人力资源管理模块中的不同工作权限。
案例分享：西门子、华为、阿里HRBP的权力。
研讨：本企业HRBP、COE、SSC在工作中需要哪些工作权力支撑？
第四讲、三支柱五线谱——职业成长线
HRCOE的三个晋升方向；
HRBP确定为什么职级与职位，自己争取；
HRBP的晋升之道；
HRBP的来源；
HRSSC的晋升之道；
三支柱的HR专业能力培养策略和方法设计。
案例分享：西门子的三支柱HR专业能力培养方法。第五讲、三支柱五线谱——战略业务线
一、三支柱的四种业务场景——哪些场景下需要做战略分析？
二、三支柱的战略分析技能
事务型三支柱与战略型三支柱的区别；
调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；
公司层面调研的维度与方法；
竞争对手调研的维度与方法；
客户调研的维度与方法。
业务部门的SWOT分析；
运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR三支柱服务。
案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。
练习：本企业内外环境与战略案例分析练习
意犹未尽：推动三支柱需要注意的一些关键点!

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