《中层《中流砥柱——中层管人理事实战能力提升》项目方案》


、










《中流砥柱©中层管人理事实战能力提升》
版权课程&项目方案

版本适用年限：2022年




【课程版权登记编号】苏作登字-2022-A-00016496 【登记日期】2022-01-21
【版权拥有者】陶跃


主讲人：陶跃

【课程背景】
即将成为新上任的管理者，但不知道该如何带领下属和团队？
已经是管理者，但在管理工作上面临诸多问题却不知如何解决？
想要立足岗位成为一名成功的管理者吗？
《中流砥柱©中层管人理事实战能力提升》版权课程可以帮助您找到上述问题的答案。
大部分公司会将专业技术表现优异绩效成果较好的员工提拔为管理者，这些员工在成
为管理者之后才发现管理工作比起专业技术复杂很多，也困难很多，主要原因在于专业
技术是科学——因果关系很明确，管理是科学与艺术的结合，因果关系不一定直接对应。

大部分管理者都是在担任管理角色后开始学习如何管理，但基本是从做中学、从经验
中学、从失败中学，经历了无数挫折和失败才慢慢成长起来。也有大部分人认为自己并
不适合当管理者，优秀的管理者是天生的。但实践证明，成功管理者并非先天，而是可
以后天习得，只要掌握管理的常识，善于运用管理的流程和工具方法，就可以成为成功
的管理者。
本课程以德鲁克等管理大师智慧为根本，以众多成功企业管理实战为基础，以前沿管
理领域先进模型工具为内容，内容涵盖管理理论的“哲学”，以及实用实效的“实学”。兼
顾理论与实务，课程结构简单、内容贴合实战、易学易懂易用。


【课程收益】
➢ 了解到优秀管理者应该是什么样的，看到自己的差距
➢ 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡
➢ 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力
➢ 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置
➢ 提高目标、计划、执行、控制、问题解决等管理能力，从而提高团队执行力
➢ 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源
➢ 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队
➢ 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

【课程特色】建构主义教学+理论精华讲授+视频精选片段+案例分析+情景模拟+小组讨论
【课程对象】部门经理、主管、储备经理、储备主管等中层管理人员
【课程时间】12天（每天6小时）

【课程底层逻辑】















【课程时间排配】

|序号 |四大胜任力维度类别 |管理核心能力模块 |分配时间 |备注 |
|1 |自我管理 |管理概念 |0.5天 |　 |
|2 | |角色认知 |0.5天 |　 |
|3 | |管理格局 |0.5天 |　 |
|4 | |领导类型 |0.5天 |　 |
|5 |人员管理 |部属培育 |1天 |　 |
|6 | |有效沟通 |1天 |　 |
|7 | |员工激励 |1天 |　 |
|8 | |管理教练 |1天 |　 |
|9 |工作管理 |目标计划 |1天 |　 |
|10 | |高效执行 |1天 |　 |
|11 | |时间管理 |1天 |　 |
|12 | |问题解决 |1天 |　 |
|13 |卓越领导 |修炼心态 |0.5天 |　 |
|14 | |管理风格 |0.5天 |　 |
|15 | |人才管理 |1天 |　 |
|16 | |复盘升维 |1天 |　 |


备注：共计12天课程，可根据客户的实际需求定制时长。


【课程大纲】

导入：课程逻辑框架
1.中流砥柱管人理事全景图
2.中流砥柱四维胜任能力模型

模块一：自我管理——认知管理与角色定位
01 管理概念——管理者了解管理的基础才能有好的管理效果
一、管理的困扰
小组研讨：管理画像共创工作坊
1. 管理取得最大的成就
2. 碰到最大的管理问题
3. 在工作管理上的短板
4. 管理能力继续提升点
二、管理是什么？
1. 管理是什么：管人理事
2. 中层管理者的胜任能力模型
1）自我管理：管理认知、管理格局
2）工作管理：目标计划、高效执行、时间管理
3）人员管理：部属培育、有效沟通、员工激励
小组讨论：管理的要点是什么
三、领导与管理的认知
1. 领导与管理的区别
2. 组织成果=领导+管理
3. 管理者的科学矩阵图
1）计划
2）组织
3）用人
4）指导
5）控制
4. 管理与领导的主要差异
5. 企业管理者的管理四层次
1）用对人
2）做对事
3）善待心
4）一起走

02 角色认知——做好角定的定位是管理者的重要起点
一、常见的管理者角色错位
1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点
2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点
案例研讨与分享：角色错位
二、管理者的角色定位
测试：管理者角色认知和行为测试
1. 角色的定义
2. 经典的管理者角色理论回顾
3. 管理者的四大角色
1）向上：领导的拥护者
2）平级：绩效的支持者
3）向下：情绪的疏导者
4）向外：品牌的传播者

03管理格局——决定职场发展的高度
一、三个角度看中层领导角色
1. 作为下属的中层领导
1）原理探究：作为下属的角色——职务代理人
2）实用方法：作为下属的四项职业准则
3）归类分析：作为下属常见的角色错位
现场练习：判断下列各现象属于何种错位
2. 作为同事的中层领导
1）讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系
2）寻根探源：为什么不能把对方看成客户
3）真知灼见：内部客户原则的要点
4）技能实操：内部客户服务的四个特性
互动研讨：如何当好内部客户
3. 作为上司的中层领导
1）对比分析：中层领导角色的七大变化
2）明辨是非：作为上司的中层领导五大角色
3）对比学习：管理者与领导者的区别
二、格局升维
1、换位思考
1) 您期望的上司是什么样的？
2）您期待的下属是什么样的？
2、领导力的五个层级

04. 领导类型——不同时期的部门应采取不同的领导风格
一、认清自我领导风格，修炼卓越领导力
1. 领导者与管理者
2. 职位权利与领导力
3. 发挥领导力下的组织状态
4. 领导力的四种风格
5. 有效领导力的发挥
案例：七年的时间打造的有竞争力的团队
二、组织综合力与小团队管理
6. 组织综合力的改善与评价
7. 影响组织综合力的职场文化障碍
8. 小团队对组织综合力的影响
9. 小团队的管理：具体问题具体分析

模块二：工作管理
05目标计划------以终为始的高效习惯，制定正确行动计划
（一）学会聚焦目标
1）目标管理的几个误解
2）目标管理五大原则
3）制定目标的步骤
思考：如何建立可循环改善的管理流程
（二）计划制定与控制
1. 工作循环
2. 管理循环
3. 计划的种类
1）短期与中长期
2）部门与综合计划
3）数量与价值计划
4. 制定计划的程序
5. 计划的五步程序
（三）计划执行与控制
1. 工作分配三要素及注意点
2. 下达命令的五个类型：指令、委托、商量、暗示、征求
3. 理想的命令方法
4. 现状下达命令的技巧
案例：控制过度及不足对职场的影响（办公物品缴回）
5. 控制的科学方法
1）观测、测试
2）比较检讨、评估
3）修正、指导
2. 控制中的常见问题
3. 控制中尊重人性的做法
4. 自我控制
（四）计划执行与协调
1. 协调的维度：上行协调、平行协调、下行协调
2. 心的沟通——认同对方存在的“态度”最重要
交互教练练习：通过互动沟通一次工作请求，用理想对话方法进行训练。

06有效执行------学会如何让下属遵守规则、说到做到
一、什么是高效执行
1. 执行力的重要性
2. 执行力的三个程度：按兵不动、盲目跟风、三思后行
4.结果的三大误区
1）态度≠结果
2）职责≠结果
3）任务≠结果
5.新生代员工的执行力建设的四个法宝
二、响应任务
1、澄清目标：确保目标统一
2、制定计划：确保目标达成
3、实施计划：控制、调整
三、工作汇报
总结：结果呈现、行动措施、改进建议
反馈：问题反馈、进度反馈、总结反馈
1. 向榜样学习：500强企业为何具有高执行力
2. 高执行力习惯的养成

07 时间管理------学会逐级授权，要事为先，站高一线
1. 时间管理概述
1）时间概述
2）时间的经济价值
3）时间的本质特性
4）时间管理的自我测试
5）典型的时间管理误区
2. 四象限时间管理法则
1）四象限时间管理法则；
2）确定轻重缓急和重点工作
3）任务取舍的ABC时间管理分析法
4）删掉或搁置不必要做的事情
5）成功人士的时间安排
6）避免几种错误的时间管理倾向
案例分析与讨论
3.工作计划的制定
1.任务分解与行动计划的制定
2.月计划的制定方法与步骤、范例及练习
3.周计划的制定方法与步骤、范例及练习
4.日计划的制定方法与步骤、范例及练习
5.制定个人工作日历及任务检查表
6.时间并行法
案例分析：从马经理的1天看时间四象限

08 问题解决------学会科学解决问题
1. 问题分类和常见的解决方法
1. 什么是问题
2. 问题的分类
3. 常用解决问题的方法
2. 解决问题之确定问题
1. 确定问题之IUT矩阵
2. 确定问题之差距描述法、SMART原则
3. 确定问题之数据分析法
3. 解决问题之要因分析
1. 要因分析之头脑风暴
2. 要因分析之鱼骨图&BEM
3. 要因分析之5-THY
4. 要因分析之因果图
4. 解决问题之确定方案
1. 解决问题之评价矩阵
2. 案例
5. 解决问题之落地实施
1. 制定计划
2. 实施方案
3. 评价结果

模块三：人员管理——四个维度带出高效能队伍
09 部属培训------学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好
1. 培养下属是管理者的责任
1）管理者与下属达成共识的培育时机
2）培育流程的六个步骤
3）培育下属的机会和方法汇总
4）培育下属的程序
2. 自我启发（SD）
1）下属想自我成长的八个时机
2）创造启发下属自我成长的环境
3.培属培育的“道、法、术”
1）道：人才培养“721”原则
案例讨论：人才从哪里来？
➢ 企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习
➢ “721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习
➢ 中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）
案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯
2）法：『懂、用、教、推』四段盘点
➢ 应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用
➢ 岗位各职级之应知应会能力要求
➢ 应知应会课程体系图（学习地图）
术：工作教导
➢ 岗位指导五步骤
➢ 实施OJT的四个着眼点
案例：以某岗位工作教导分解案例解析

10 有效沟通------掌握沟通的智慧和技巧，减少内耗，协同一致完成目标
1. 向上的目标理清
2. 平行的协作互动
3. 向下的教练提升
（一）向上沟通——以标准为导向的高效沟通
导入：结构性思维（案例：某公司会议时间确认的报告）
1）结论先行
2）上下对应
3）分类清楚
4）排序逻辑
1. 问清标的
1）结果定义清晰是执行的前提
2）结果定义五要素
2. 理清标准
1）不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求
2）标准和方法的区别
3）廓清思路
1）讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致
2）界定战略边界不越线
3）方向求同，方法存异
4. 澄清事实
1）大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够
2）风险管理的前提,责任锁定的锚点
3）澄清事实，坚决执行
（二）平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通
1. 形成共性
1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”
2）生人、熟人、家人的区别
3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换
2. 寻求路径
1）学会妥协，学会在原则下的退让
2）平行沟通八戒
3. 达成协议
1）越是郑重的约定，越会被重视和优先处理
2）协议的形式
3）一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法
4. 约定监察
1）有效协议的核心是便于共同监督和检查
2）监察四项
3）先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子
（三）向下沟通——以引导为核心的教练沟通
1. 提供资源
1）搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属最关心的问题
2）可以提供的资源
3）有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件
4）还有一句是：巧妇难为无米之炊！
2. 界定指令
1）管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果
2）指令明确的7项标准
3）谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的第一步
3. 引导措施
1）从上往下落指标，从下往上提方案
2）沟通中的教练技术理念
3）教练技术的时机与步骤
4）教练技术的四大基本能力
4. 激励担责
1）责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的
2）责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应
3）责任落实工具：猴子管理法
4）锁定责任的结束语：就按照你说的办！

11 员工激励——有效的留住员工的方法
1. 你的这些激励都是错的
问题场景：部属的需求是什么？

实用工具：马斯洛需求层次理论

2. 如何提高员工价值贡献
问题场景：部属工作的意识是什么
实用工具：松鼠的精神
3. 如何让员工成就梦想
问题场景：如何让部属清楚自己的职责和目标
实用工具：部属自己掌握过程的方法
4. 如何帮助员工发挥优势，体现价值
问题场景：提升员工价值贡献的路径有哪些？
实用工具：激发创造力、点燃热情
5. 如何感化人心
问题场景：什么才是内动力的激励
实用工具：文化激励

12 管理教练——管理者成为教练实现业绩倍增
第一讲、管理教练就是领导力
高绩效的原理
2. 将流失的这部分智慧发挥出来。
3. ：关于管理教练投资回报率
管理教练-知识经济的产物
重新定义管理-管理教练的定义

第二讲、管理教练的核心能力
一、引发员工智慧的对话步骤
1、参与：当事人。（怎么就算参与进来了？你要让他成为当事人）
2、思考：事实。（通过问话让员工看到事实，在事实层面就容易引发员工的思考。
）
3、表达：可能性。（思考之后就会有想法，表达就是让他表达想法和可能性。）
4、探索：成果。（探索想要的是什么，成果）
5、承诺：行动。（承诺什么？行动）
二、对话四大场景分析
1. 事实场景
2. 探索场景
3. 成果场景
4. 承诺场景
实操：根据对话的四大场景进行练习
三、七步对话架构
1、引出事实
2、去除演绎
3、听取建议
4、共同探索
5、成果导向
6、引导行动
7、促成承诺
案例：短信中的“教练”
三、高绩效对话
1.看清事实
2.引发智慧
第三讲、管理教练实操案例——如何用教练引导方式激励员工行动
情景案例1：销售总经理与销售总监的对话
1. 实操练习、讨论、分享
2. 有效问话架构
3. 教练对话的有效性
4. 实操技巧1：收集与核实
情景案例2：关于年度利润目标设定的案例
1. 实操练习、讨论、分享
2. 有效问话架构
3. 现状、指标与目标的关系
4. 实操技巧2：理清与发现
情景案例3：公司定的目标高员工不接受的案例
1. 实操练习、讨论、分享
2. 有效问话架构
3. 位置与角度：如何带领您的下属看到更高的点
4. 实操技巧3：边界与限制
第四讲：高绩效技术—关键价值链
一、实操三度
1、深度：教练关系
2、高度：提升
3、广度：扩阔
二、关键价值链
1、价值公式
2、价值点
3、关键价值链
案例：某集团管理教练应用案例

模块四：卓越领导
13 心态修炼——平衡各种关系的重要方法
场景互联：领导力——回顾讨论自己成功领导团队的实践，探索如何修炼领导力？
1. 如何突破舒适圈
问题场景：如何才能让员工建立目标实现目标
实用工具：自我成长的四个圈层
2. 如何给自己选择的自由
问题场景：如何才能拥有主动积极的情绪
实用工具：自我意识、想象力、良知、独立意志
3.情绪管理的90/10法则
问题场景：如何提升自己的认知高度
实用工具：90/10法则
4. 如何关注影响圈活动
问题场景：如何提升自己的价值
实用工具：关注影响圈
5. 如何打造具有信任度的团队
问题场景：如何提升团队彼此之前的信任度
实用工具：提升团队信任度的四个方法

14管理风格——根据员工的行为特质进行管理
一、PDP核心理念及特纸模型
1.选对人、用对人、育好人、留好人
2.没有没有用的人，只有用不好的人
3.胜任岗位工作的要素
4.因人而异的领导力培养
二、准确认知天赋特质
1.支配型思维模式及行为习惯
2.表达型思维模式及行为习惯
3.耐心型思维模式及行为习惯
4.精确型思维模式及行为习惯
5.整合型思维模式及行为习惯
三、检视本我能量值与自信心，各特质组合与管理建议。

15 人才管理------对人才的有效管理才是企业的核心竞争力
第一部分 慧眼识才——如何落地管理者的人才甄选与选拔工具？
选育用留环环相扣：啮合式人才管理生态圈
1. 选才三步法（一）：建标准
视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价
1. 人才标准维度（1）：匹配的企业的核心价值观
2. 人才标准维度（2）：勾画关键岗位的人才画像
2. 选才三步法（二）：用工具
1. 面试管的形象塑造与自我管理
2. 结构化面试的技巧
3. 选才三步法（三）：懂配置
1. 珍视差异：发现他人身上的闪光点
2. 最佳组合案例：优势互补成就伟业
3. 部门最佳配置的五大原则

第二部分 教练育才：管理者的育才方法是什么？
训练才能有素：我们是最棒的团队
. 一、道：人才培养“721”原则
案例讨论：人才从哪里来？
1. 企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习
2. “721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习
3. 中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）
案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯
二、法：『懂、用、教、推』四段盘点
1、应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用
2、岗位各职级之应知应会能力要求
3、应知应会课程体系图（学习地图）
三、术：教练技术
1、案例解析：忙碌的丁经理
2、育人强调“教练”还是“导师”？
3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练
4、非教练式对话和教练式对话的特点差异
5、教练的SET三原则

第三部分 识才用才：管理者的特质与理念是什么？
一、人才盘点九宫格
1、人才盘点的目的：人才适配、人才识别、实战练兵、员工发展
2、人才盘点的原则
3、人才盘点工具-人才九宫格匹配指导原则
4、人才盘点结果-人才九宫格分类标准&管理举措
5、培养与发展3E模型
二、【共好】建设优秀团队的三个理念
1、松鼠的精神：有价值的工作
2、海狸的方式：自己掌握过程
3、野雁的天赋：彼此的鼓励

第四部分 策略留才：管理者如何进行人才激励与降低离职？
心灵契约：曹操劝降关羽
. 五种留住优秀人才的办法
1. 待遇留人
2. 感情留人
3. 文化留人
4. 事业留人
5. 股权留人
二、管理情景案例
三、盖普洛Q12模型
四、小组讨论并展望：如何建立留心的管理机制

16 复盘升维——总结经验与改进
课程导入：
1. 什么是复盘？（结合现场引导和评析）
2. 学习的721法则
3. 复盘的由来
4. 为什么要复盘？（分组讨论和点评）
五、复盘对组织能力的提升：
1. 是与业务整合的组织学习机制
2. 是让学习型组织建设“落地”的重要方法


准备篇：明定位、造场域
一、明确定位
1. 定位理论：攻心为上
2. 5W准备
➢ 确定复盘的目的是什么
➢ 界定复盘的类型
➢ 如何选择复盘参与者
➢ 如何设定复盘议题
➢ 预估复盘的时间
3. 小组练习
二、营造场域
1. 场域营造三要素
➢ 场地布置：自由、舒适
➢ 心态准备：正能量
➢ 规则制定：可控、有序
2. 复盘正能量营造
➢ 复盘负能量的心态解密：瞧不起、摸不得、搞不定
➢ 研讨：如何营造复盘正能量
➢ 能量转换清单：价值感、安全感、成就感
➢ 心智模式与复盘：突破自我局限获取成长
3. 练习：制定复盘基本规则
4. 小结：复盘引导者营造正能量注意事项

战训篇：选项目、练实操（以工作中实际的案例进行实操练习）
【复盘四步曲法】工作坊：每个小组选定一个已完成的工作项目，以“复盘四部曲”的步
骤和工具表进行复盘，完成四幅画面的共创。
第一步：回顾目标
一. 愿景、目的和目标
二. 高挑战目标的三个层次
三. 常见误区
1. 没有目标或目标不清
2. 目标缺乏共识或分解
3. 目标与行动计划脱节
四. 策略与方法：明确评估基准
1. 当初的目的（期望的结果）
2. 要达成的目标（里程碑）
3. 实现的策略路线
五、画布实操共创1：
1. 总目标完成情况
2. 阶段目标完成的情况
应用工具：SMART原则、SWOT、目标分解法（剥洋葱法、多树杈法）
第二步：评估策略
一、常见误区
1.“报喜不报忧”
2.“盲人摸象”
3.“流水账”
4.“跳跃”
二、策略与方法：找出亮点与不足
1. 成功之处（亮点）
1. 经验和最佳实践萃取的概念和价值
2. 组织经验萃取的底层本质
3. 深度萃取与提炼的四个误区
4. 团队群智共创: 加速实战经验的共享、迁移与转化
（二）可提升之处（不足）
1. 企业内部原因分析与反思常见问题
2. 针对差距不足的原因分析
3. 原因分析的核心逻辑链条
三、画布实操共创2：
1. 列举目标推进计划、关键工作项
2. 标注目标、结果
3. 按过程和成果满意度1-10分进行评分
第三步：分析过程
一、常见误区
1. 流于表面，浅尝辄止
1. 归罪于外，推脱责任
2. 陷入争吵，引发冲突
3. 陷入线性思考
4. 只重改进，忽视巩固
二、策略与方法：深剖关键因子
1. 成功关键因素（主观/客观）
1. 失败根本原因（主观/客观）
三、画布实操共创3：
1. 实际与预期有无差异？
2.
如果有，为什么会发生差异？哪些因素造成了没有达到预期目标？失败的根本原因是什
么？
3. 如果没有，成功的最关键因素是什么？
方法工具： 4M1E、鱼骨图

第四步：总结规律

一、常见误区
1.快速得出结论
2.超出可控范围
3.没有后续行动
4.止于就事论事
二、策略与方法：着眼未来提升
1.经验与规律
2.行动计划（保持/优化/摒弃）
三、画布实操共创4：
1. 我们从中学到了什么？
2. 如果有人要进行同样的行动，我会给什么建议？
3. 接下来我们该怎么做？
方法工具：头脑风暴、创新工具—概念三角、计划表

体系篇：组织持续应用复盘
一、企业内应用复盘的三个阶段和启动复盘的三个引擎
二、推广复盘的四种关键组织策略
三、企业内部扩大复盘影响力的广谱和纵深的两大实操逻辑
四、模型：组织学习矩阵

陶跃老师的其它课程