《ISC系列课程二：可执行的销售预测、需求确定（S&OP）实操培训》

《可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训》
---集成供应链（ISC）系列课程（2）
主讲：周文来
课程背景：
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、紧急订单多、交期变化大、客户定制多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
供应链人员经常抱怨：市场为何不能提供准确的需求（预测）？
L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。
插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
销售人员经常会问：公司交付周期为什么这么长？为什么总是交不了货？
市场需求旺盛时，缺料、缺货现象严重，供应链体系加班加点、穷于应付。
辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后，却受到库存大及呆滞报废的困扰。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“可执行的销售预测方法、需求确定S&OP”方面的核心问题，包括：
供应链策略与规划
制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法，为销售预测的制定打下基础。
可执行的销售预测方法
关键是可执行、可落地。
需求的确定（S&OP）与产销协同
关键是可执行、可落地。
客户协同（或经销商协同）
降低库存与运营成本、提升销量、缩短80%的成品交付周期趋近于零。
无缝衔接IT系统
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
课程收益：
权威实战导师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链（ISC）的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“可执行的销售预测&需求确定S&OP方法论”方面的建设及实战经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
大量案例讲解
宝洁、Philips、ATL、松下环境、美的电器、方太厨具、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、华润三九、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
一个对标评估
对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
二个对标讨论对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品交付问题》、《库存与呆滞问题》、及课堂所学，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、紧急订单多、交期变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：《成品交付》
重点：如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。
对标讨论2：《库存控制》
重点：如何优化公司、客户或经销商的库存结构，降低库存、呆滞&报废。
三个实战练习
现场传授实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据）进行模拟实战练习，使学员初步掌握“供
应链策略与规划、可执行的销售预测&需求确定S&OP、产销协同、客户协同”的主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《产销协同、供应链策略与规划之解决方案》
客户分类
产品分类差异化的供应策略优化库存结构
制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法，实现供应链在“保交付、降库存、减少运营成本方面”的整体策略与规划。
练习2：《可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案》
可执行的销售预测制定方法
可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
制定生产均衡、形成批量的主生产计划
建立适时的物控体系
练习3：《客户或经销商PSI协同解决方案》
产品分类
差异化的供应策略、库存策略
共建“PSI协同平台”，打破公司与客户或经销商之间的分割状态
基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
订单交付状态透明化、可追踪
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司管理层、销售、运营、计划、制造、IT等
课程风格：
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定
供应链降本增效的改进路标及解决方案。
课程方式：
系统讲解+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
课程大纲：
第一部分：基础篇
模块一 ：供应链管理及底层逻辑
要点：
价值链理论的提出与发展
什么是供应链
供应链通常的三种运作模式
供应链管理的演进
供应链管理的底层逻辑
供应链管理的核心要素
供应链管理的本质：消除牛鞭效应
供应链管理优化的思路与框架
案例讲解：松下环境、京信通信、方太厨具
解读1：如果不了解供应链管理的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。模块二 ：供应链管理面临的挑战
要点：
端到端的供应链有多复杂
当今的市场环境已经发生了根本的变化
不确定性是一个令人讨厌的幽灵
供应链效果不好的常见问题
供应链效果不好关键领域存在的问题
不要为订单、预测驱动所迷惑
供应链优化思路与框架
常见的供应链优化的误区
案例讲解：冠捷电子、美的电器
解读2：供应链管理--当前必须做什么，才能准备好、迎接不确定的未来。
模块三 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
供应链运作参考模型SCOR策略与规划是SCOR模型的核心
SCOR模型定义的四种标准运作模式
什么是集成供应链(ISC)供应链为什么要集成运作
供需匹配是供应链运作的“主旋律”
端到端的策略与规划，是集成供应链运作的“关键”
新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同）
集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
案例讲解：ATL、日丰管业
解读3：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
华为供应链改进历程（从1999年 → ）
华为供应链成熟程度评估
华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
循序渐进的四个步骤、五大阶段
摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
华为集成供应链改进的目标
华为集成供应链的改造效果
对标评估：运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：实战篇（1）--供应链策略及规划
模块五 ：供应链竞争策略
要点：
企业竞争战略
供应链的价值但当
供应链竞争策略
“交付&库存、利润&成本”的环环相扣和相互舍取
寻求更加灵活、关注创新的解决方案
模块六 ：供应链规划
要点：
客户分类
产品分类
差异化的供应策略
差异化的库存策略（优化库存结构）
制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
理解客户、理解供应链，进行供应链策略匹配
对供应链的“润&效率”、“交付&库存”利进行全盘规划
只有在供应链策略与规划的基础上，销售预测才有意义
案例讲解：日丰管业、仙乐健康、晟通科技、大疆创新、华润三九
练习1：制定差异化的供应策略&库存策略、进行供应链规划，实现保交付、降库存、减少呆滞，并为可执行的销售预测打下基础。
第三部分：实战篇（2）--可执行的销售预测制定方法
模块七 ：为什么要有销售预测
要点：
对销售业务进行提前规划和管理
指导供应链进行合理的资源调度和配置
是供应链运作的核心依据
提高供应链灵活性和快速反应能力的关键
模块八 ：销售预测能够做准吗？
要点：
“不确定”是当今市场的基本特征
企业在销售预测方面常犯的错误
有效预测的前提条件
销售预测不准的原因分析
销售预测能够做准确吗？
销售预测、销售目标、销售计划的区别模块九 ：可执行的销售预测制定方法
要点：
常见的销售预测制定方法及可执行性分析
销售预测的总体原则
可执行的销售预测制定方法
重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
如何使用（不够准确的）销售预测
如何管理与控制预测的偏差
销售预测人员如何设置
销售预测的准确性如何衡量
谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：日丰管业、星源材质
第四部分：实战篇（3）--销售与运作计划（S&OP）
模块十：传统典型的S&OP体系
要点：
S&OP的定义
为什么要有S&OP（带来的好处…）S&OP是一个计划过程
准备销售报告
需求计划制定
供应计划制定
预备会议
领导层会议
S&OP的输入/输出
传统典型的S&OP流程、及其适用性分析
案例讲解：宝洁、Philips模块十一：快速多变市场环境下的S&OP体系
要点：
重新审视与搭建S&OP体系
S&OP的主要目标：
减少对预测准确性的依赖
在交付与库存可控的情况下，对全盘进行规划
基于产销协同的S&OP运作机制
可执行的的S&OP方法
建立S&OP平台，集成企业各部门在此平台运作
以企业能力的确定性、应对外部的不确定性S&OP的输入/输出
S&OP指导下的五级计划运营体系
案例讲解：日丰管业、华为终端、ATL、易事特
解读4：华为--以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
练习2：可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案
第五部分：实战篇（4）--客户（或经销商）协同
模块十二：客户或经销商协同
要点：
客户或经销商分类
差异化的客户或经销商协同策略
共建“PSI协同平台”，打破公司与客户或经销商之间的分割状态
产品分类
差异化的供应策略、库存策略
基于“PSI协同平台”，实现准确的需求预测
基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺：
重点解决小批量、多品种、急单太多、交期波动太频繁的供应问题
减少运营成本、延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
订单交付状态透明化、可追踪
构建供应链核心竞争力、支撑商业成功
案例讲解：日丰管业
练习3：客户或经销商PSI协同解决方案第六部分：无缝衔接IT系统模块十三 ：无缝衔接IT系统要点：
信息化建设的前提与路径
先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
典型的流程&IT系统架构
集成供应链信息流模型
未来的供应链模式（数字化集成供应链）
第七部分：总结
模块十四 ：案例讲解与讨论
要点：
销售预测&需求确定S&OP优化案例（欧普照明）对标讨论（1）：案例存在的问题及进一步优化方案
结合课程内容，对标讨论（2）：
如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。
如何优化公司、客户或经销商的库存结构，降低运营成本、库存成本、呆滞与报废成本。
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