学员版情境领导教材（最新带分页符）-未修改

学 员 手 册
姓名：
前言 /2
各位学员：
优秀的公司已经有太多的成功经验。但是生产力和高增长常常是
作为个体的领导者所具有的对别人产生影响的能力的结果。
一种普遍的现象存在于每一个成功的组织发展当中。在一个自律
的团队里，质量规划、目标管理、授权规划等等，每一项都被领
导者与跟随者之间的点对点的关系所决定。
在任何竞争的环境里，单纯地依靠经济能力、政治优势或者技术
决定都无法达到成功。如果要获得成功，只有依靠有效地利用人
力资源。
前言 /3
学员须知
领导力效力课程需要您集中时间和精力去达到两个主要目标：
去提升您选择有效的领导力的技能，以便运用它来提升您团队的生产力。
发展特殊技能以帮助您正确识别您属下的需求。
情境领导适用于您的组织并且相当有效！世界上有超过1千万的人参加过这个课程并从中受益。
在本次课程里，作为领导者您将学到许多有效的方法。所谓正确的方法不止一个，本次课程能够使你在特定情境下根据需要从众多的风格内做出正确的选择。
尽管情境领导是一个有复杂结构的课程，您企业的领导者有相当大的弹性来管理这个进程，这样您就可以利用最合适的机会快速地学习，保留信息，而且更为重要的是能够将情境领导艺术运用到您的工作当中。
目录 /4
目录
序 1-4页
模块1 如何影响跟随者绩效
第一部分实施影响力的过程 5-11页
第二部分搭建工作平台 12-16页
模块2 绩效的评估准则
第一部分准备度 17-32页
第二部分准备度水平 33-41页
模块3 领导行为
第一部分领导风格 42-51页
第二部分领导行为——模式 52-59页
第三部分领导行为——反馈 60-74页
实施影响力的过程
目标：
探究组织中管理与领导的背景
对管理和领导进行定义并就它们的区别进行讨论
解释领导概念，分析它对绩效表现的重要影响
收集数据，以确定您对自己领导模式的认知
实施影响力的过程 /5
大纲
当您的组织在成长和变化的过程中，作为经理的您所取得工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。
在评论自己所建立的产业王国的时候，John D. Rockefeller（约翰·洛克菲勒）这样说到：
“我愿意花费更多的钱来提高自己与人打交道的能力，
这种能力比太阳底下的任何一种能力都更为重要。”
在对顶尖的职业经理和企业家的调查中，我们注意到有一个不变的事实，那就是在领导者的工作过程中，处理人际关系的能力比起领导者的智力、决策能力、知识水平以及工作技能都更为重要。
而您对自己所在的组织中成员行为的影响力非常重要，而且与这些人的实际能力水平或职位基本上是无关的。
实际上，您必须事先认识到一个问题，仅仅是影响人们的行为和由内而外地引导是有很大区别的。
激励您的下属为组织的目标和成功而努力意味着您所采取的人力资源管理技巧能够使这个过程的风险降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：
诊断
适应
沟通
实施影响力的过程 /6
准备工作
用自己的语言完成下面的句子。不要担心用什么专业词句或技术概念来描述，但是尽量要越明确越好。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。
例1：“在我对他人实施领导时，我会让他们明确知道我希望他们做什么并如何去做”。
例2：“在做决策之前，我会先从下属那里了解情况”。
“在我对他人实施领导时，我——”
实施影响力的过程 /7
关键概念
领导是影响他人的一种尝试，而有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。
成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。
领导就是对他人或团队的行为进行影响，包括各个方向的影响（对上、对下或平行）。
领导风格是指他人眼中领导者包括言语和行动两方面的行为模式。
管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程。
在组织成立的早期，人们就已经开始寻找描述领导的方式。起初，人们认为领导只是个孤立的行为，继而它成了一种连续性的行为。
绝对民主绝对独裁
职位权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚以影响跟随者的行为。
人格权力是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。
引起行为的直接原因是个人意识而不是现实。
在您行使职责将下属目标与组织目标进行整合时，要涉及到以下的三种能力：
诊断
适应
沟通
工作定义了解自己的倾向调整自己的行为
确定谁是成功的选择适当的领导风格检查跟随者准备度
确定应获得或运用的技巧对成长实施奖励
实施影响力的过程 /8
事后工作
用符合自己行为个性的语言来完成下面的内容。请尽量越明确越好。
依据自己的经验，举出一些关于领导者在管理上的表现是民主或是独裁的例子。
民主
独裁
B．据自己的经验，举出一些可以判断领导者运用职位权利和人格权利的例子。
人格权力
职位权力
实施影响力的过程 /9
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
实施影响力的过程 /10
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
确定真正的工作任务
目标：
了解职责、工作和活动之间的区别
达成想法一致
确定真正的工作任务/11
大纲
在超过四十年的时间里，在领导力研究中心我们很高兴地和众多的客户一起工作。在这里我们常常可以看见那些有天赋的、负责任的人们领导着那些同样具有天赋和责任感的下属一起致力于积极完成工作。所有这些人都怀有最良好的意图。
有了这些积极的因素，沟通应该能变得清晰而准确。事实上，绝大多数的时候，想传递的信息并不是那些人们所听到或收到的信息。
当组织中个人拥有不同的信息时，尴尬的局面就可能出现了。本单元乃是经过特别设计的。当您尝试要影响他人时，它能帮助您达到与他人有一个共同的聚焦点。
确定真正的工作任务/12
事先准备
您真幸运！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这还不足以让您放弃日常的工作。其他的股东和跟随者都很兴奋能拥有这样的机会。不知何故，在对分工进行讨论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。这部分工作似乎可以明确地分为两个领域的工作：前台和售票室。前台的工作人员有良好的工作纪录而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所有不同。在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作做出解释。每个人都给了同样的答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。
下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：
现在您来到这个电影院已经有几个月了。与当地其他剧院相比，您想要建立自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。在这个新观点下，请再考虑售票室的职位。
下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：
确定真正的工作任务/13
关键点
细分——分解成局部的细小部分
第一阶段职位、角色或职能
第二阶段任务、目标或目的
第三阶段活动、行动或环节
领导者依据下面的准则来选择合适的阶段而进行干预：
—思想统一：领导者和跟随者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致。
提供的反馈类型。
期望跟随者采取的行为。
注意力的集中点。
想法同步：领导者应事先对沟通技巧进行设计，为了使下属能够更容易听清楚并理解。
确定真正的工作任务/14
事后工作
目标：就一个工作角色进行细分。
选择一个您不时会对他施加影响的人。
如果您要做的是向一个新人简要介绍他，只准使用两句话，您会如何描述他的工作角色呢？
就这个角色而言，他的五项主要工作是：
从上面的工作中选出一项，然后再将它进一步分解为五项具体事宜：
确定真正的工作任务/15
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
确定真正的工作任务/16
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
追随者状态
目标：
明确并理解关于能力的特征
明确并理解关于意愿的特征
深刻理解追随者状态是动态的
理解能力和意愿之间的相互作用
追随者状态/17
大纲
我们从对您的领导效能的认识开始，领导效能受到许多变量的影响：时间、先决因素之间的矛盾、组织文化、手上的工作和您的老板。再加上一个最基本的因素：您的跟随者，您指望能完成工作的人。
在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是跟随者。他们对所要执行的工作准备了多少呢？
追随者状态/18
事先准备
下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：
斯蒂芬·威廉姆斯是豪姆家居产品公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家豪姆零售店。
斯蒂芬将自己定位为“富有人情味的人”，但他的手下并不认同。在最近的一次培训中，斯蒂芬被建议在领导模式中运用更高的工作行为和关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对斯蒂芬来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。伴随着一股并不明显的市场流行风潮，年底节日购物季节来临了，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。
斯蒂芬的手下了现了分化，一部分人有能力而且是积极地要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。
有两个人是这两种人中的典型，塞姆和大卫。塞姆已经做了四年的检查员，他是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而有效率。斯蒂芬与塞姆处得很好而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。
大卫的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在斯蒂芬看来，大卫花了太多的时间和同事进行社交活动。几乎每天大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。斯蒂芬常常会与大卫交谈，明确告诉他应该做什么。但当大卫独自工作的时候，斯蒂芬便会发现他又恢复到了老样子。
在那次管理培训课程结束后，斯蒂芬决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对大卫和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为着要他们有高效率并建立有纪律的工作习惯，他给了他们许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入工作状态。
两个星期后，斯蒂芬坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改动显然是不成功的。不仅大卫的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括塞姆在内）的工作业绩也都比原先的水平出现了下滑。节日购物季节正处于关键时刻，斯蒂芬的老板不断向他施压，要求加快工作进程。斯蒂芬想知道哪里出了错误……
追随者状态/19
现在，请分析下面所列出的各项因素对斯蒂芬所面临的情境的影响如何：
斯蒂芬在他的原有行为基础上，尝试地做了什么改变？
他期望这种改变能产生什么结果？
对大卫而言，是什么？
对塞姆呢？
在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞姆希望他们的经理如何领导他们？
大卫：
塞姆：
在斯蒂芬完成了对大卫和塞姆的领导风格转变后，导致结果的可能因素是什么？
追随者状态/20
关键内容：
准备度：在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。
现在所表现的…
知识经验技能
（知道如何做）（曾经做过）（正在执行）
能力
意愿
准备度＝
信心承诺动机
（能做）（将会做）（想做）
工作明确
职能
活动职责
目标
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个，
它们之间的相互作用又会因人而异的。
追随者状态/21
准备状态的提示
要“工作明确”
针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）
问题在于“他们是怎样的”而不在于“他们能怎样”
对下属的需要和愿望的反映
不要把热情和能力相混淆
不要将缺乏动力误以为是缺乏信心
影响知识不等于提升技能
R4并不等于完美
追随者状态/22
事后活动—
后面几页是对六个学习录像片段的分析。在您看完每个片段后，您要回答关于片中能力与意愿的显示程度。
完成下面的内容：
观察片中信息。
运用本节中的知识分析片中所表现出的能力和意愿的显示程度。
追随者状态/23
事后活动—
列出片中被指定者的表现状况：
片段一
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
列出片中被指定者的表现状况：
片段二
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能力（圈出答案）
能
不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）
愿意并自信
不安
追随者状态/24
列出片中被指定者的表现状况：
片段三
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
列出片中被指定者的表现状况：
片段四
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能力（圈出答案）
能
不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）
愿意并自信
不安
追随者状态/25
列出片中被指定者的表现状况：
片段五
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
列出片中被指定者的表现状况：
片段六
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能力（圈出答案）
能
不能
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
（想做）
意愿（圈出答案）
愿意并自信
不安
追随者状态/26
事后活动二
后几页是对情境的描述以及对指定跟随者的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于被指定者能力和意愿的显示程度。
完成下面的内容：
阅读案例
运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。
追随者状态/27
案例一
哈密德，一位质量检测专家
工作：承担质量检测团队的领导职责
记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续、及时地推出新产品。
哈密德被选中在普朗提公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多的生产知识。
从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助企业启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。
请列出哈密德的行为表征：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追随者状态/28
案例二
吉连·安德斯，信息与技术安全咨询人员
工作：在过去的两年里，吉连负责为TSE2.COM一家网络旅行代理公司的日常工作的基本功能的安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。
现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这要求对TSE2.COM公司跟随者上网、收发email和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，吉连为自己在作“刺探者”而感到很不舒服。她计划和首席信息管理者进行一次会谈，以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥的角色”。
请列出吉连·安德斯的行为表征：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追随者状态/29
案例三
戴维尼，往返班车司机。
工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地
戴维尼在这家旅馆找到工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道而且希望能够坐着与自己的“顾客”会面。
自从戴维尼开始新工作，在一半以上的情况下，他会在旅程中迷路。这使他不能按时完在载客工作并使旅馆的相关工作计划拖后。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了航班。
过去几天里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”的时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，他拒绝使用她从网上下载的地图。他再次迷路并使顾客迟到了。
请列出戴维尼的行为表征：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追随者状态/30
案例四
唐纳，社会工作者 / 食品券计划
工作：减少食品券发放计划中的错误机会
唐纳和她的10个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过1500个家庭接受食品券。联邦政府的季度审计要求食品券发放的错误率不得超过5%，唐纳的团队总是低于这个标准的。现在政府要求每年的错误率不得超过2%，唐纳的同事非常肯定地认为这是一个不可能达到的标准。
唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录的，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。
唐纳相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理者她预期在每个步骤上都会得到支持。
请列出唐纳的行为表征：
知识
（知道如何做）
经验
（曾经做过）
技巧
（正在执行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承诺
（将会做）
动力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追随者状态/31
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
追随者状态/32
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
追随者状态分类
目 标：
决定准备状态的标志
确定并理解准备状态的逻辑
将准备状态当作一种诊断工具
追随者状态分类/33
追随者状态分类/34
准备度提示
追随者状态分类/35
评估特定工作的准备度
现在请翻回到14页，选择三个工作来完成下面的练习。将一个工作填在下面的空处，您也许需要将工作细化为一个特定的活动。运用底下的准备图谱评估个人的特定工作准备度。
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识不能体现职位知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平不能表现出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用时间不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
与他人有效沟通不能报告活动状况
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度责任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的强大动力缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任不想承担责任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信赖不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者不愿成为工作的拥有者
追随者状态分类/36
准备度图谱工作表
接着做第二项例子。
职责：
工作：
活动：
个人就特定工作或行动的表现（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识不能体现职位知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平不能表现出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用时间不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
与他人有效沟通不能报告活动状况
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度责任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的强大动力缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任不想承担责任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信赖不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者不愿成为工作的拥有者
追随者状态分类/37
准备度图谱工作表
接着做第三项例子。
职责：
工作：
活动：
个人就特定工作或行动的表现（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识不能体现职位知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平不能表现出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用时间不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
与他人有效沟通不能报告活动状况
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度责任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的强大动力缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任不想承担责任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信赖不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者不愿成为工作的拥有者
追随者状态分类/38
准备度图谱工作表
选择您自己工作空间中有成长可能的一项工作和活动，您的准备度如何？
职责：
工作：
活动：
当我执行这个工作或行动时我：（将合适的数值圈出来）
展现必要的工作知识不能体现职位知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验没有相关工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1
不断表现出高技能水平不能表现出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用时间不能有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1
与他人有效沟通不能报告活动状况
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信对工作极度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度责任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的强大动力缺乏动力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任不想承担责任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信赖不可信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的拥有者不愿成为工作的拥有者
追随者状态分类/39
额外的诊断工具
目的：要认清下属绩效水平的预期绩效标准并施加影响。
说明：
回顾前面的事后活动。
参考下面的规则就每项工作或活动的特性制订预期绩效标准：
时间——数量——质量
对绩效标准的认识是否影响了您先前对准备度的看法呢？
工作一
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
工作二
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
工作三
工作（活动）
绩效标准
时间
数量
质量
追随者状态分类/40
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
追随者状态分类/40
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
领导风格
目 标：
对“工作行为”和关系行为进行解释并用行为标示来描述这些行为
给出高工作、低工作和高关系、低关系的行为
分类出高工作、低工作和高关系、低关系的行为的例子
领导风格/42
大纲
当您的组织开始成长和发展时，您就会需要发展更优秀的新的领导者，这对组织的成功非常重要。以前，人们认为领导他人的能力是与生俱来的，要么您拥有这种能力，要么就是没有。
随着对新的领导者的需求不断发展，人们开始尝试确定一些可以单独计论提出来进行学习并发展的特定的领导特征。当他们进行这方面的学习之后，他们认识到领导者其实和其他人一样不过是在运用一些不同的行为方式而已。
当您在与自己组织中的成员打交道的时候，他们会因为您所结合的一些行为而受到影响。作为一个领导者，检验您是否成功的最重要指标就是您如何以及何时运用这些行为。
为使您能够发展和提高自己的领导风格技巧，以便最大化的提高领导效率，在第一部分内容里将表述两个主要概念：
工作行为
关系行为
在这一节里，您会学到工作和关系行为间的构成。您也会看到这两种概念是如何相结合的，而这种结合又是如何成为领导风格的。
领导风格/43
事先准备
在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导得比其他人更有办法推动您努力工作。在开始本节内容之前，请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是说套话。并请越明确越好。
例子：“当我是个跟随者的时候，领导者能够非常有效地帮助我，使我明确自己的责任所在。”
“当我是个跟随者的时候，领导者能够非常有效地帮助我……”
回想一下当您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，你认为您的老板可以或应该做些什么事来帮助您？
领导风格/44
关键点
工作行为：
即领导者为跟随者决定工作角色，告诉
他们该做什么，以及何时、何地、由何
人如何完成。
具体表现为：
确立目标
实施组织
确定时间进度
指导
控制
关系行为：
即领导者在进行双向（或多向）的沟通
的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。
具体表现为：
支持
沟通
鼓励互动
有效倾听
提供反馈
领导风格/45
事后工作——教师将会提供说明
领导风格/46
事后活动1
在第一部分的准备工作中，您列出了一些给予领导得试图影响您工作的行为。现在您已经了解了什么是高工作、低工作行为，什么是高关系、低关系行为，这将有助于您回顾并了解自己所感受道的那些行为状况。
请返回到43页，看看自己所列出的领导者行为到底是：
高工作行为或
低工作行为
高关系行为或
低关系行为
请注意每个领导风格的缩写，并且也请注意工作行为与关系行为通常都会有使其有资格的形容词（高、低），因为这概念并没有什么意义，直到能准确的描绘出工作或关系行为的数量。
领导风格/47
事后活动2
您将观赏几段领导与跟随者互动的影片。再每段影片后您将被要求明确地记录下每个领导所使用的工作行为与关系行为。照着您的笔记，您将指出在每个片段里所出现的领导风格。
领导风格/48
案例一
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
388620089535所示范的领导风格
案例二
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
388620080010所示范的领导风格
领导风格/49
案例三
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
388620089535所示范的领导风格
案例四
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
388620080010所示范的领导风格
领导风格/50
案例五
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
388620089535所示范的领导风格
案例六
请列出工作与关系行为的显示
工作
关系
388620080010所示范的领导风格
领导风格/51
情境领导模型
目标：
讨论并操作情境领导模型
了解在不同情况下哪种领导风格最有效
建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力
了解在不同情况下最可能发生的领导风格
明白领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响
领导风格/52
大纲
诊断能力的重要性是不可能被过分强调的。既然所有跟随者的能力与意愿意不同，您的诊断将是最终支配您解释跟随着准备度的方法。不管汇报的关系，针对跟随者的准备度来适应您的领导风格是极其紧要的。
光知道有四种领导风格可以选择来使用是不够的，您也必须知道什么时候来运用它们。对于每一个独特的情形只有其中一种风格是最适合的。
在这单元，我们将介绍情境领导模式。这将提供一个框架来诊断不同的情况并且指定出在哪一种领导风格将会有最高成功的可能。
情境领导是根据下列条件的相互影响：
领导与跟随者是专注在同一件的工作上
跟随者在履行一个特定的工作或活动时所展示出的准备度
与准备度水平所相配的领导风格
没有绝对化的影响能力与领导能力。使用情境领导模式将增加您成为一位成功并且有效率的领导的可能。这个诊断模式将帮助您做有效的决策。
领导风格/53
领导风格/54
事后活动1
要成为一个有效的领导您必须要发展您诊断为您工作的人的准备度的技巧。在前面的单元里您学到了准备度是包含了两个主要的成份：
能力
意愿
跟随者所展示的不同的技能水平与他们执行特定工作时的动机程度将帮助您决定他们的准备度。在这一个阶段您将有机会练习诊断跟随者的准备度与领导者的风格。这些案例包括六个情境展示出各种准备度的水平与领导的行为。在每个案例后您将进行一个活动来帮助您扩展您的技巧。
领导风格/55
案例一
跟踪者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例二
跟踪者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的领导风格（用 X 表示）
领导风格/56
案例三
跟踪者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例四
跟踪者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的领导风格（用 X 表示）
领导风格/57
案例五
跟踪者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例六
跟踪者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的领导风格（用 X 表示）
领导风格/58
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
领导风格/59
笔记
相关内容
个人信息
可采取的改进措施
反 馈 评 估
目标：
了解您个人的主要领导风格的意义
评估构成个人领导风格全貌的主要领导风格
了解您风格全貌的优势和优待改善的方面
识别可提高和发展的空间
领导行为反馈评估/60
大纲
到此您已经有机会评估情境领导对您跟随者的效用。毫无疑问当您试着在工作中影响他人时，您一定想在实际生活中各式情境里运用情境领导模式。
当您努力地想要成为某种领导时，您需要首先了解您是怎么样的一位领导。
您主要的领导风格就是您趋向经常使用的风格。
风格范围指的是象限数量的总数，每个象限必须有两个以上的反应。
您风格的适应能力乃是您在一个特定的情境中照着跟随者的准备度水平而适当地改变您风格的程度的能力。
领导行为反馈评估/61
领导评估表的设计
领导的自我与他人评估表均由十二个情境所组成，代表各种不同的环境，团队准备度的水平与可选择性的领导风格。所有的准备度与风格是由下列所组合的：
R1，R2，R3，和R4每一个都表示在三个不同的案例中
四种可选择性的行为各代表四种领导风格
当您完成领导的自评表后，您将选择了在那情境中最能代表您的决定的一种选择性的风格。当他人为您完成领导的他评表后，他将选择了他所认为在那情境中最能代表您的反映的一种选择性的风格。
两个主要的操作的反馈资料将从领导的指导表：自评与分析说明，加上合成的档案来获得的。从下一页开始将有更详细的说明，以下附有简短的介绍。
领导指导表自评和分析说明，形容您的风格概貌并风格适应力，是基于从领导的自评表所得的自我理解的数据。
合成的档案包括所有从领导的他评表所收集的资料而列成的表。
第一页的模式代表了在每一个风格象限里的平均值（风格档案），于适应能力的分数的平均值。
第二页包括九个小九的模式。每一个领导的他评表所收集的反馈都单独地注明地这一页上。（通常有两个到三个空的模式，除非您分派了八个领导的他评表）中间的模式是为着将领导的自评表的数据转移过来为作比较使用。
第三页包括了风格/准备度矩阵。这个矩阵不只表示了您风格使用的次数，同时也标明了在不同的情境里您的风格与准备度水平相匹配的次数。在领导的他评表里每一个反应都有一个X来代表并且在每个框格内还有次数的总数。
领导行为反馈评估/62
反馈说明
以下是关于我们将要提出的一些基本的学习要点的描述，请避免从这反馈中试着得着一个“成绩”，或评估您是否是一个“好”或“坏”的领导。请通过问自己以下的问题来解读。
在影响或领导他人方面，我的倾向是什么？
我领导的效率如何？
为了成为一个更加有效的领导者，我应该采取哪些步骤？
主要风格
主要风格是指您最经常使用，且使用得最为得心应手的那种领导风格。在情境领导模式中，标有最大反馈数字的象限意味着是您的主要风格。
次要风格
这是您的“支持风格”或“后备风格”，乃是当您没有使用您主要风格时所出现的。次要风格分布于那些有两项或更多反馈的象限中，主要风格的象限除外。
风格范围/风格概貌
风格范围是指您的主要领导风格和次要领导风格的总和。它揭示了您在试图影响他人时运用多种行为模式的弹性范围。该范围（或概貌）通常包括两种主要的风格，有时有三种。在多数情况下，至少有一种领导风格是很少使用的甚至根本不为领导者所用。
风格适应力
风格适应力是指在一定场合下您的领导风格与跟随者准备度的匹配程度。风格范围是指您所使用的风格的类型，风格适应力则反应您善于使用那些风格的程度，是关于准确性的一个概念。风格适应力的积分乃是决定于分派3、2、1或0分给您的反应。数字3意味着您所选择的领导风格与跟随者准备度最为吻合，数字2表示风格适应力比最佳风格适应力（数字3）差一级，如此类推。
领导行为反馈评估/63
领导自评表
让我们和你一起开始。这一步会给你只关于你的自我认知的反馈。你将在短时间内得到与其他人的自我认知的比较机会。领导说明书中的自我得分与分析会从以下方面说明你的自我认知度：
主要风格次要风格
风格范围风格适应力
请注意图1（右图）被分成了三部分：
262890099060情境1至4
情境5至8
情境9至12
每一部分都从中间有四个粗框组成一条斜线。
粗框里面的答案代表高概率的匹配（HPM）。换句话说，就是在特定情境下的团队准备度被赋予的最适合的领导力风格。
每一个情境下的团队准备度水平都被指向右手的图1。
找出你所选择的模式。斜线上方（右方）的选择代表基于团队准备度的领导倾向，你需要提供更多的素材或说明。
领导行为反馈评估/64
相比而言，斜线下方的选择（左边）代表过度领导的例子——团队的准备度被低估或是显示出一种过度控制的倾向。
对许多人而言，会出现领导过度或领导不足的不清晰模式。你会发现不使用高概率风格时你的选择似乎很随意。这有两种明显的可能：
当一个人的准备度表现得并不清楚时，你要试着改变行为方式直到自己看到一些效果。“领导力转迹”这种模式最容易被在行动之前集中精力去决定准备度而降低。
另外一种最大的可能性是领导者选择领导风格是基于工作而不是基于准备度。
高效的领导者懂得适应他们领导风格的需要是依照跟随者的准备度而来。他们并不忽视行为上的改变，但是要依照跟随者的能力设法决定准备度和适应他们的管理风格以完成任务。
领导行为反馈评估/65
处理你的领导自评表
你在图1中的结果趋向于哪一边（斜线上方还是下方）？
还看着图1——在每行的末尾你会看到一个准备度水平指示。例如，情境6。在这一行的末尾是跟随者或团队的准备度R2。在我们的例子中，领导者选择的是行为A。从A开始，到这一列的末端你会看到一种风格的三个选择。在这个例子中，我们现在知道领导者在R2的情境下选择了风格3。A选项正好也在斜线上方，这说明有一点领导不足。现在你可以从你的风格选择决定准备度水平。
有某种准备度水平总是和你的领导力风格相匹配吗？
怎样和你的工作相联系？
哪一种准备度水平你通常都会错配？你是领导过度还是领导不足？
基于你的反馈——有需要你关注的一种模式吗？
领导行为反馈评估/66
精确计算
在这一节你要在你的风格范围上选择信息。图2（见下图）即你的领导说明将把你惯用的风格的理解带入一个全新的水平。风格范围告诉你，你使用的是什么风格；适应性告诉你，当你使用这种风格时你的理解有多深。
我们在图2的版面设计方面做了一些变化。请注意现在列被标注成A、B、C和D。这些
相应的字母与评估表中选项前面的字母相一致。
2628900396240每一个行为选择都被指派了一个数值——0、1、2或3。就拿情境1来做例子，回过头来看图1，你会看到这是一个准备度水平1的情境。在图2中，行为选择项A是高概率匹配得到分数a3，C是和R1情境很匹配的风格2，因此归结为a2。B是风格3并不是一种成功的干涉，所以得分a1。D指示当面对R1情境的时候领导者行为最少并且成功概率最低，因此得分0。
这十二种情境的最高得分是36分，但能得36分却不太可能。
得分在30-36之间表明准备度与较广范围内的领导力风格的高度匹配。
得分在24-29之间通常表明领导者与几个准备度水平匹配很好。通常领导者总是在这个范围内有他们误诊的准备度水平和/或他们不曾使用的风格。另一种可能也存在，我们中的许多人选择风格是基于工作中的任务，有时并没有用足够的时间去考虑准备度。
得分在0-23的领导者依靠高度集中的有限影响策略。如果他们下属的准备度少而趋同，这种方法会有效。这个范围也表示领导者在尝试各种不的风格时，
希望找到一种能够代替专注于准备度这种方法的风格。
领导行为反馈评估/67
风格概貌
组织文化，工作组成员人格的组成部分，甚至某种程度您的个性，都会影响到您所表现出来的领导行为。在结合主要风格和次要风格对领导者进行分析时，我们就会看到，所有的领导者都有自己习惯并擅长于使用的领导风范。每种风格概貌都有相应的优势和劣势。先将表1中的各个栏目的总数对应表3中相应的风格数字——可以以“领导指导表”中的表3为指导。如果您将任何两种风格中的数字相加，而总数是8或更大，您就可以知道您的两种风格的概貌了。此外，您可能还会认定出多于一种的风格概貌。
我们已经通过“领导风格评估表”反馈资料的分析得出了领导风格的一些特征，这是所获得的关于各种领导风格的标准信息，它会有助于您解释反馈资料并从中进行学习。
风格概貌1-2
在S1和S2风格上得到最大反馈的人一般能够增加或减少其关系或支持行为。但是，除非他们是在发号施令，否则他们常常会感到不舒服，他们一般只有在进行管理或提供组织和指导时才会感到舒服和自在。这种风格概貌在以技能为提拔唯一标准的组织里比较常见。
风格概貌1-2一般适用于处于较低或中等准备度的跟随者，在时间很紧的危急情形下尤其有效。但在危急程度或时间压力很大过去后，这种风格的领导者往往不能最大限度地去开发跟随者，直到其能够正确地运用S3或S4型领导风格前会一直如此。在所描述的所有风格概貌中，这一种领导风格最有可能走向“细微管理”。
领导行为反馈评估/68
风格概貌2-3
反馈资料得分主要位于风格2和风格3之间的领导者一般适合于去领导准备度处于平均水准的跟随者。这些领导者往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问题。当跟随者需要的时候，这些领导者往往会花上比跟随者所需要更多的时间与他们一起工作。这是最常见的一个风格概貌。
这种风格组的缺陷是领导者不愿使用S1或S4型领导风格。S1或S4是有风险性的两种领导风格，运用不当极有可能引起许多危机。例如，如果某个领导者在某项工作期间管理一位处于R1准备度的跟随者并运用S4型领导风格时，情形极有可能恶化，并出现严重的问题。另一方面，如果跟随者的准备度相当高，您却运用了S1型的领导风格，这时，跟随者很可能会产生怨恨、焦虑和抵制的情绪。尽管S1和S4型领导风格各有风险，但如果您想使自己领导角色的作用最大化，您应该冒险并乐意采用这些风格。有一点需要注意，当您感觉到需要运用S1或S4型领导风格时，您应该非常仔细地判断跟随者的准备度。
领导行为反馈评估/69
风格概貌2-4
反馈资料得分主要位于S2和S4中的领导者通常会使用主要风格2（S2）和支持风格4（S4）。除非他们在提供大量的指导，或正通过双向沟通和社会情感支持（高关系）来开发人际关系，否则，这种风格组的领导者就会感到不安。只在很少的情况下，这类领导者才会放心地去授权。不幸的是，他们在授权的时候，所选的跟随者可能无法承担相应的工作。于是，跟随者可能根本就是具备工作所需的跟随者准备度，或者，他们可能会老是跑到经理那儿去寻求指导。
这类主管一般会被归类到“要么全部，要么没有”的领导者之列，他们很贸然地从风格（S2）切换到风格4（S4），许多跟随者不会去把问题弄清楚，因为他们的问题很可能会引起冗长的讨论。转向S4型领导风格时往往会被视为放弃或倾倒，事实上，在这种情况下，S4型的领导风格常常会被跟随者曲解的认为领导不关心或被认为是理所当然的。
领导行为反馈评估/70
风格3-4概述
反馈得分主要位于风格3和风格4中的领导者往往能够增加或减少情感支持或关系行为，但是，他们在为跟随者提供组织或指导时常常会感到不舒服。于是，尽管这种风格相对于高准备度的跟随者很恰当，但对于准备度较低的跟随者或需要领导者在开发周期早期提供组织帮助的跟随者来说，可能会出现问题。
风格概貌3-4所体现的是某种类型的个人或群体的特性。这种风格组对那些在组织中拥有能干、稳定且不需要领导者提供多少指导的跟随者的高效经理人而言比较普遍，对已经深入到个人成长中去的经理人而言也比较常见。
在多数组织中，这种风格组的领导者需要与风格组2-3的领导者配合工作才会比较有效。事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织的高层中都可以找到。
领导行为反馈评估/71
风格概貌1－3
反馈得分位于风格1－3中的领导者是属于“好人，坏人病症”这一类。呈现这种概貌的领导者通常会极端地视跟随者为“要么在团队中，要么不在团队中”、“要么好，要么坏”或者“要么支持、要么反对”。跟随者的喜好或厌恶、个性和信仰而不是工作绩效来决定跟随者在那个极端。这类领导者往往会极端地采取要么支持、要么惩罚的做法。
伴随着这种风格概貌会发生的有趣事情是：这会使跟随者有自我实现的倾向。有这种风格的经理会选用中等准备度的跟随者，并且会开发或破坏跟随者（从R3上升到R4或从R3下降到R1）。
同样有趣的是，这类领导者的跟随者认为：如果他们领导者的领带风格有任何变化，一般是从S3变成S1。换句话说，如果您现在接受的是S1型风格领导者的领导，那么往往很难以接受S3型的领导风格；相反，从接受S3型领导风格改为接受S1型领导风格则不是很难，您只要犯错误，这类领导者就会对你采取高组织性的行为。
领导行为反馈评估/72
风格概貌1－4
反馈得分位于风格1（S1）和风格4（S4）的领导者与“好人，坏人病症”型的风格1－3组的领导者有点相似，但他们不根据个性因素来评估跟随者，这种领导者往往根据能力水平来进行判断。在双方会面的时候，这些经理会说：如果您很胜任，您就会去独立开展工作；不然，您就会受到驾驭，您的活动就会受到严密的监控。他们的风格是要么“告知”，要么“授权”。具备这种风格的领导者在进行危机管理时很有效，当组织中有严重的问题需要立即解决时，这可能是您所期待的领导风格。这种领导者非常善于强有力地介入其中，推进，并扭转形势。与前面的一种风格相象，这种领导者缺乏跟随者开发技能，难以将低准备度的跟随者持续地往高准备度阶段培养和推进。
有一种有趣的事情会在以下情况下发生：当这种风格领导者被引入到一个中等跟随者准备度的组织中时，该领导者就会以一种要么使准备度推进、要么使准备度下滑的方式来对待跟随者，这样，跟随者准备度就会发生两极分化——要么走向高端，要么滑下低端。
领导行为反馈评估/73
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领导行为反馈评估/74
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