科学管理的十大胜任力(1天)

1399228276471科学管理的十大胜任力
主讲：艾博
课 程 纲 要
【课程名称】科学管理的十大胜任力
【课程背景】
管理是为了提升效率，以有限的资源满足人无限的欲望。
中国企业管理发展起步较晚，科学管理水平较低，管理靠能人和经验，缺乏科学管理系统；管理人才招之不来，来而不久；内部管理人才不足限制企业发展；组织效率低下，内耗严重；管理人才培养周期过长；高层干中层的事，中层干基层的事，角色错位；中层管理者执行力差、责任推诿；企业经营策略断层，基层处于野蛮生长、自生自灭的状态；中层管理者忙于业务救火；中层管理者缺少人才经营；组织人才短缺、人才满意度差、 人才流失严重。
中国企业存在的问题主要是管理人才短缺，管理能力不足，中高层管理者需要从组织设计、组织治理、组织激励、组织发展等方面进行全面的学习和成长，学习科学管理知识并结合工作实际，实现组织自运营、自发展。
【课程收益】
了解中层管理者应当具备的素养与技能模型；
了解中层管理者的角色使命、职责目标、权限；
了解岗位职责目标、制度、流程标准的设计能力；
了解目标、计划、执行、控制等基本管理技能；
了解为下属设计能力模型与素质模型的能力；
了解下属能力提升和态度改善的能力；
了解人才激励的技巧与方法；
了解如何与上司、同事和下属进行有效的沟通；
了解战略绩效衡量标准的设计、辅导、反馈改善、激励的能力；
了解企业文化驱动客户经营、组织经营、人才经营的逻辑
【授课对象】企业中高层管理人员、储备干部；
【课程时长】1天；
【授课方式】理论+案例研讨+小组讨论+行动学习
【课程要求】
分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；
准备彩色白板笔，每组三种颜色。
【课程大纲】
能力1：管理理论的认知能力（1天）
问题：
管理是管人还是管事？
无情管理还是有情关怀？
东方管理与西方管理孰优孰劣？
管理到底是干什么？
管理学的历史与诊断
课前秀：企业管理可有标准化？
管理的起源与发展
管理的定义
讨论：无情管理OR有情关怀
新时期的管理变革
讨论：管人OR管事
案例：皇帝的朝堂管理
企业管理的农业化与工业化
企业管理的全息量化统一论模型
能力2：管理者的角色认知与职责定位
问题：
责任推诿、找借口；
任务代替目标；
部门沟通协调难；
执行力差；不主动、不配合；
上传下达失真；
在其位不谋其事；
立场不清、心态不正；
管理者的角色认知
案例：管理者为何责任推诿？
案例：部门沟通为何难上难？
案例：管理者为何执行力差？
情景：“问题猴子”管理
管理者的角色错位
管理者的职责定位
领导与管理的不同认知
讨论：做正确的事OR正确地做事？
管理者的岗位使命与职责目标、权限澄清
管理的重点与难点
从左脑思维到全脑思维
管理者的常见心态类型
管理者的胜任能力模型与胜任素质模型
能力3：目标与计划管理能力（2天）
问题：
目标设置不量化，理解难成一致；
目标不是来自于战略地图
目标与计划脱节；
计划管理缺少管控；
计划管理缺少分析；
目标管理
案例：岗位目标缺失引发的企业40万经济损失
目标管理的认知
案例：目标与任务的区别
目标量化技术
案例：战略经营地图
计划管理
什么是计划管理
目标与计划管理能力是管理者的基本能力
PDCA管理循环的认知
计划的事前、事中、事后管理
案例：《月度计划》
能力4：组织能力（2天）
问题：
组织设计是谁的问题；
制度流程不健全；
能者多劳、多劳多错、多错多罚；
劳动分工随意性大；
工作效率缺少管理
组织的认知与组织设计
案例：忙碌的王经理
组织与组织架构的认知
组织的信息流梳理
组织的产品流梳理
业务流程梳理与再造
基于业务流程的制度设计
劳动分工与岗位劳动定额
“责、权、能“决定“利“的逻辑
如何对部门职责目标进行分工
如何测算岗位工作的饱和度
案例：《岗位职责目标说明书》
能力5：沟通能力
问题：
沟通在管理中的认知
组织中的冲突与矛盾；
沟通的状态与风格；
解决问题的沟通力不足；
与90后的沟通不畅；
沟通能力
案例：沟通决定命运
沟通的认知：管理的70%工作是沟通
人际和谐互动沟通风格认知
人际和谐互动心理状态认知
沟通的病态特征
解决沟通冲突的价值引领技术
巨眼式沟通：正确表达事实
能力6：团队激励能力
问题：
团队士气不高；
团队人心不稳；
团队人才短缺；
团队凝聚力不足；
团队人才流失
团队激励能力
案例：剩女与伯乐
案例：谁是人才
人才的认知：何为人才？
小团队与大团队的认知
团队的角色配置：长板与短板的互补
案例：地主与佃农
“二八定律“与“牧羊人“
人才激励是中层管理者的主要工作
70、80、90的特质
能力7：绩效管理能力（2天）
问题：
绩效管理流于形式；
绩效指标与实际脱离；
绩效衡量标准不量化；
绩效面谈与改善缺失；
绩效管理怨声载道；
绩效管理的认知
案例：中国式绩效管理的难题
绩效管理的起源与发展
绩效管理的意义
绩效管理的逻辑框架
绩效管理的流程
绩效管理的分工
绩效管理的主流模式介绍及对比分析
案例：绩效计划的指标设计
指标量化思路——没有不能量化的指标
如何对下属进行有效的绩效辅导？
绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的绩效面谈
如何促进员工的绩效改善
能力8：培育下属能力（2天）
问题：
管理者不会培育人才；
人才培养周期过长，一周足矣；
人才靠招聘而不是靠培育；
人才的能力缺少标准；
人才的能力无法评估；
能力模型管理
案例：老司机教徒弟
案例：新员工培养周期为何长
岗位能力模型建立的技术和标准
新员工的批量复制管理
新员工“入模子“工程
新员工教导的标准化作业
老员工的能力盘点与辅导标准化作业
如何盘点下属能力
一、二、三级培训的流程
训练：如何教导下属
能力9：文化激励能力（2天）
企业文化与经营管理脱离，两层皮；
企业文化流于形式，落地难；
员工不积极、不主动、不担当；
员工归属感低、满意度差；
人才流失严重；
使命与价值观如何驱动客户经营
使命与愿景如何驱动组织经营
愿景与价值观如何驱动人才经营
企业文化的传播与传承

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