《有效的项目计划与控制最佳实践（研发-2d敖老师）》

《项目计划与控制最佳实践应用》
项目课程大纲（2天版）
课 程 背 景
现代的项目对管理者和企业的要求越来越高，对质量、投资、计划进度要求严格。项目复杂性程度高带来的是项目风险的提高、管理难度的增大。课程结合项目管理的技术方法及企业产品研发项目的特点，结合Project软件的使用，讲解项目计划管理的实践过程。通过工具和项目管理知识的结合，以项目管理的方式进行企业项目控制和管理，课程涉及项目计划编制与进度管理、项目资源分配与人力资源管理、成本管理、项目动态跟踪、项目协作、项目的沟通，项目监控及风险管理、项目质量及文档管理，实现团队及企业多项目管理。
培 训 讲 师
1402584·美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士
·中建八局、中国节能集团、中国移动设计院、西门子、交通银行长期合作项目管理顾问及讲师
·微软Project项目管理软件资深专家、·中国知名项目管理应用实战专家
敖建强老师是国内最知名的project专家级讲师，企业项目管理实施咨询专家。曾参与多个大型项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通Microsoft project软件，多年项目管理实践经验，已为多家跨国企业、建设与安装工程、产品制造与研发、科研及军工、IT企业讲授项目管理课程，具有15年以上的项目管理实践、授课和指导经验，并作为咨询顾问帮助国内外多家科研、工程、制造企业建立和实施项目管理系统，曾为国内多家企业提供项目管理及实践指导及企业培训，例如《晶科能源光伏电站项目管理计划控制》《启明软件项目计划控制与管理》《中信戴卡产品研发项目管理体系流程》、《中建八局总承包项目计划控制模板》等
敖老师企业培训客户：[超过600家企业，以下为部分企业客户名单]
航天五院、航天三院、航天二院、中国电子科技集团、中科飞鸿、神州飞航、高伟达软件、启明软件、华东电子、海南航空、中海油工程、中车集团（青岛四方、株车、洛阳中车、庞巴迪、长春客车、中车波士顿地铁）、成飞集团、中国商飞、商飞试飞中心、中船重工、武船重工、中航威海船厂、大连造船厂、三一重工、中联重科、山河智能、中航锂电、宁德时代、博世汽车、东风乘用车、北汽福田、吉利汽车研究院、北汽研究院、广汽研究院、东风商用车研究院、西门子、飞利浦、格力电器、神华集团、中国节能、广州移动设计院、中国通信服务公司、联通设计院、科力远、中核集团、史密斯机械、中材科技、中石油管道局、中铁建设、广东核电、江汉石油、胜利油田、中国移动、中建八局、中建三局、中建五局、中铁电气化、中南建设、绿城集团、绿地集团、soho中国、中材国际、晶科电力、交通银行、中信银行信用卡、伊利集团等
培训适合
项目管理部人员、项目经理、项目工程师、项目总监、研发经理、采购经理、质量管理人员
课程形式
现场讲授、应用实践讲解、工具练习、项目案例分析、计划编制与控制实战练习、课程计划管理配合project项目计划软件
第一单元：项目管理体系及核心概念
项目管理的思维与理念
项目与项目管理的概念
项目的目标与约束
项目管理十大领域
项目管理五大过程组
项目的生命周期（研发及科研项目）
如何理解：成功的项目管理
如何成为一个优秀的研发项目经理-从技术走向管理的转变
项目管理者的硬技能与软技能提升
优秀项目经理应具备的素质与能力
第二单元：项目启动与整体规划
项目准备与启动
识别客户的需求
项目需求的有效分析与管理
定义项目的交付与质量标准
定义项目达成的总体目标
确定项目里程碑计划
核心项目团队的组建与职责确定
项目的假设与整体风险评估
发布项目章程与任务书
实践互动
如何开好项目启动会
项目经理的常犯几种错误：“四没”和“六拍”
项目实施计划编制
的工具和方法
项目计划的意义-如何看待计划赶不上变化、项目中的三边行动？
项目经理应如何组织计划？项目计划编制的方法与流程
国际经典项目计划的软件介绍
识别进度管理的视图：甘特图、网络图、跟踪甘特图实践互动：运用PROJECT建立项目计划
制定项目管理计划
项目的质量目标与控制计划
项目干系人识别与协调计划
项目组的沟通与协作计划
第三单元：建立有效的项目实施计划
项目范围的定义与管理WBS工作分解
（以结构化的方式规划项目工作，确保项目工作全面有序开展）
范围管理的认知：项目范围的规划、定义与控制
项目范围规划：项目如何开展，要做哪些工作、交付哪些成果？
项目范围定义工具：WBS工作分解结构
WBS分解在项目管理中的价值与重要作用
谁来编制WBS分解计划？怎么做？WBS分解的原则与标准
WBS底层工作分解的四个标准
应用WBS实现项目阶段的划分与目标及任务分解
工作如何有效管理：基于WBS的项目团队的工作责任矩阵
WBS分解的最佳实践案例：某IT系统工程WBS分解结构案例
互动演练练习：企业实际项目WBS分解实战演练
问题研讨：如何面对客户的项目需求变更
项目时间管理
项目进度计划编制
项目计划编制的常见误区
如何让计划真的能够用于控制？如何建立有效的项目进度计划？
项目甘特图和里程碑计划的概念与使用
运用网络图建立项目实现过程
单代号网络图
双代号网络图
网络图和甘特图在项目协作和过程控制中的应用
建立项目任务间的工作联系：FS/SS/FF/SF应用
PERT计划评审技术：乐观、悲观、标准工期分析与应用
应用项目管理工具建立项目计划的流程与实践
任务分解与工期评估
资源与工作量评估
时间期限设定与限制条件
建立Project任务间工作关系
形成最终工期和进度计划
项目限制条件的使用
控制项目进度的有效方法：CPM关键路径法
CPM应用实践：项目管理者如何运用CPM优化和监控项目进度
项目计划应用及练习
编制项目的进度计划、关键路径应用
快速跟进月/周项目计划
按部门或项目责任单位对工作任务进行分组
项目资源配置计划
何谓项目资源计划
为项目任务工作配置人力资源
人力资源投入的统筹安排：资源负荷表
资源平衡技术的应用：资源冲突的解决与改善
应用资源管理技术平衡资源和减少窝工
项目材料及物资采购交付计划
项目资源-项目费用预算
项目投入S曲线分析
★ 项目问题分析与研讨
如何面对项目多、资源紧张的状况：多项目环境下如何协调项目人力资源
项目风险管理计划
案例分析：从某设备研发项目风险管理的带来的启示
什么是风险管理
项目问题、质量与风险管理的关系
项目风险的分类方法及模型
项目风险识别：风险如何识别？从何入手？
风险定性分析与定量分析
制定项目风险预防与应对计划
项目风险状态的跟踪
提升项目团队的项目风险管理意识和能力
★ 案例与实战练习：
1、研发项目中的风险的识别策略与应对方法制定
第四单元：项目计划的执行与控制
项目计划的执行与反馈
项目计划执行和控制的过程与方法PDCA
设置项目跟踪目标：项目基准
项目监控周期设定
设定项目跟踪的视图和格式
项目计划发布与执行跟踪机制
项目工作任务的反馈模式确定
项目跟踪状态日期设定
工作状态填报
完成百分比、工时完成百分比、实际完成百分比
实际工期与剩余工期
实际开始与实际完成
项目按状态日程更新
项目节点的控制
项目整体更新
项目计划的调整
★ 案例与实战演练：
面对项目的进度与质量冲突,项目经理该如何处理？
项目的分析与控制
项目运行控制的四项措施
组织措施
经济措施
合同措施
技术措施
跟踪与监控项目的方法（配合Project工具软件）
项目的跟踪视图 与报表
进度线监控项目的方法与应用
对比计划和实际执行差距
定位工作进度延迟的任务
监控项目成本
项目预警提示灯的定义与监控方法
项目偏差措施：纠偏与调整管理
项目变更管理与控制
现场项目实战练习：
项目执行数据与跟踪监控练习
利用定义的警戒灯判定项目延期或正常
项目绩效与报告
项目绩效综合分析：挣值法的应用原理
EV挣值技术进度和成本绩效指标
项目成本绩效分析
项目进度绩效分析
项目整体进度和费用预估
项目挣值曲线的绘制
S曲线与挣值数据分析建立项目跟踪与汇报机制
项目的报告的编制
总结与回顾
课程回顾与总结
课堂案例指导
学员问题解答分析
小测试

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