培养海外派驻人员的管理能力

派驻海外的管理干部需要具备的三项管理能力与技能
结合中国企业实际情况的落地方法
主讲：续志强【课程背景】
近期，随着中国签署RCEP（亚太地区自贸协定）和中欧投资协定，对中国企业而言，面临越来越多新的国际化机遇。
中国企业在迎接上述新机遇的同时，也面临着很多挑战与不确定性。比如，如何解决开展海外业务时，管理人员的管理能力不足的问题？在不同的国家开展业务，如何面对不同的文化背景，商业习惯的环境下，发挥组织合力，使得海外分支机构能够正确理解并实施总部制定的组织目标？如何在海外分支机构，加强风险管理，对各种不确定性做好预测，防患于未然？以上这些课题，如果不能很好地解决，不仅将对各个海外分支机构的单体经营产生重大影响，同时也将会公司整体的海外战略落地，产生深远的影响。
课程将以日本及中国企业培养派驻海外管理人员的案例为切入点，帮助学员认知派驻海外的管理人员需要具备的三项管理能力是什么？即，战略力，沟通力和领导力。如何在海外赴任前，快速培养这些相关能力的具体方法？以及培养管理人员，如何在海外环境下，带领不同文化的本国和当地员工完成组织目标？使学员学之解惑，学之能用，帮助企业加快国际化发展之路，实现企业新的经营增长。
【课程收益】
了解中国企业面临的国内外经营环境
培养派驻海外管理人员的管理思维模式
学习在不同商业环境下的沟通方式
掌握本国下属及所在国当地人才的培养方法
理解在开展海外业务时的各种风险
【课程特色】作为国际化经营者，续老师在欧美日近二十年的高管工作经验，特别结合自身曾作为日企高管派驻海外的经验，以及在日本最大银行集团（MUFG金融集团）期间，为该银行的各行业的日本企业客户，开展海外派驻人员的讲座的实际经验，通过丰富的案例，为客户企业提供“听得懂，学得会，易落地”的有效解决方案。
【课程对象】企业各部门负责人、派驻海外的管理干部以及储备干部
【课程时间】12-15小时
【课程大纲】
作为一名合格的管理者，应该具备哪些能力？
站在总经理的视角，思考和行动的能力
管理者的定义
管理干部需要具备的能力
总经理的思考和行动模式
练习：按照小组，每人写出总经理的思考方式、价值观
练习：思考并描绘今后想把公司发展壮大的愿景
理解公司的整体像
理解公司整体像的重要性
什么是公司的整体像
练习：按照小组，制作企业概况表
让公司整体转动的领导力
练习：管理干部与一般员工有何不同，管理干部的角色是什么
何为领导力
为了能够发挥领导力的重要因素
职位与角色
思考自身的领导力
练习：了解自身的类型
把握问题的能力
练习：写出本公司的弱点，各组代表分享
揭示目标的能力
管理人员如何培养人才？
在组织中的沟通
本公司的沟通顺畅度检测
练习：根据检测表，分析本公司在沟通顺畅度方面的强项和弱项
组织的沟通方面，管理干部的角色
提高组织力，使组织活性化
构成组织的要素
打造机能型组织
组织活性化
金字塔型组织与扁平化组织
培养人才的方法
对于下属的思考方式
练习：写出你认为的“上中下”三类下属的定义，思考指导方针和指导方法
OJT(On Job Training现场指导训练)的定义
管理干部被要求具备的素质
推进OJT的架构
培养方针的确认与目标的设定
练习：制作下属的培养计划
对OJT的建议、支援的方法
管理人员如何在海外开展业务？
理解不同文化的重要性
文化的差异
刻板印象与类别宽度
练习：在自己认为与【草莓】是相同类别的图形上，做出标记
在不同文化下的沟通交流
高文脉文化（high-context cultures）
低文脉文化（low-context cultures）
【言语信息共享的差异】所带来的
理解彼此的文化
【参考】Edward T Hall的文化论
个人与集团
主语的思考方式
对组织归属意识的差异
在商业上的价值观的差异
了解文化差异
练习：按照小组练习会话，找出对话中不好的点，思考应该如何表达才好
海外派遣人员的角色
海外赴任者的角色
在国内和海外时角色的差异
作为海外派驻人员的注意点
练习：按照小组朗读案例，对于不同的状况，思考如果是自己，将如何应对
在当地的人才管理
原本上，何为【管理】
推进管理周期
思考在海外时的团队管理
练习：列举出以前通过【团队合作】实现的成功经历，思考在海外是否也适用
在海外的团队管理的要点
在海外的人事评价的要点
基于岗位职责描述表的角色定义
在海外的人事劳务管理的基本事项
在海外的人事管理的要点
案例学习：如何公正客观地评价当地员工
在海外的风险管理（risk management）
风险管理的要点
日常工作的梳理及分类
梳理出风险因素
练习：设想本公司的海外当地法人，梳理出其可能出现的风险，制作风险关联图
（完）

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