《问题分析与解决》课程大纲（1天）

《问题分析与解决》课程大纲

课程名称：问题分析与解决
培训对象：企业管理人员
课程收益：
一、提升整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力，建立一种
有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
二、让学员了解四个主要的系统思维方法：整体法、结构法、要素法和功能法，培养学
员的全局思维能力。
三、深入学习系统循环图和系统循环图组成的十个基础模型，并具备相应的动手实操能
力；
四、本课程为国内首创将系统循环图作为工具并加以运用，通过系统基模分类和学习，
能够做到切切实实解决企业中的问题，构建真正行之有效的“学习型组织”。
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授课模式：
专题讲授+案例分析+小组讨论+学员分享
课时：1天
课程模型：
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课程大纲：
第一章 系统思维概述
1、关于优势的再定义：亚当·斯密VS大卫·李嘉图
绝对优势：从绝对领先的方面入手
比较优势：从劣势较小的方面突破
2、系统思维：见树，又见森林
3、用整体的观点来观察和思维
整体>所有部分之和
成就整体才能成就你
4、系统思维与一般思维的区别
组成整体的各元素之间存在着复杂的联系和微妙的平衡，而不仅仅是简单的因果关系。

关键的问题、问题的关键、关键的关联
短视：只看得到眼前的、近期的利益。常发生无视整体利益，最终丧失自己利益的事情
。
竖井：片面的看待问题。把自己局限在小圈子里寻找解决办法，往往无法真正的解决问
题。
5、南宋临安小吃摊的故事
关键的问题、问题的关键、关键的关联。
6、系统思维在企业管理中的价值
稳健源于成熟，竞争力、成熟源于对整体结构及发展规律的深度认知。

第二章 系统思维方法
1、整体法：在分析和处理问题的过程中，始终从整体来考虑，把整体放在第一位，而不
让任何部分的东西凌驾于整体之上。
2、结构法：注意系统内部的结构性。系统由各部分组成，部分与部分之间组合是否合理
，对系统有很大影响。
3、要素法：要素在系统各因素中往往占据重要地位，支配或影响着其它因素，要使整个
系统正常运转并发挥最好的作用或处于最佳状态，必须对要素考察周全，充分发挥要素
的作用。
4、功能法：为了使一个系统呈现出最佳态势，从大局出发来调整或是改变系统内部各部
分的功能与作用。

第三章 系统循环图
1、循环图构成：变量、连接
变量可分成两类：存量和流量；任何一个存量都有至少一个输入流量和一个输出流量。

连接是指变量之间的内在联系；有且只有两各连接：同向（+）、反向（-
）连接；时间滞延是连接的一种属性，指变量间的相互作用在时间 上有一定延迟。
2、循环图类型：增强型、调节型
增强型回路特征：回路中有0个或偶数个“-
”，就是增强回路；整个系统功能表现为指数增长或指数衰退；意义：指导系统增长或消
除系统弊端。
调节性回路特征：回路中有奇数个"-
",是调节回路；整个系统功能表现为上升或下降越来越慢，最终向某一目标靠近；意义
：研究或消除阻力或限制因素干预或解决问题平衡或实现目标。
3、从五个维度对系统边界进行定义
相关性程度、征询意见、混乱繁复需反思、使用悬摆、你的兴趣。
4、推动成长型基模
“关键转折点”预警信号：怎么推了半天，没有什么效果？
“成长上限”预警信号：（前期）没什么好担心的，我们正在快速成长；（中期）有存在
一些问题，但我们能够应对；（后期）我们努力地跑，但好像一直在原地踏步，我们越
用力，遇到的阻力越大。
“富者愈富”预警信号：一山不容二虎、一个越来越好，一个越来越差。
“共同悲剧”预警信号：过去大家都很富足，现在形势不好了，我必须更加努力，才能获
得一些收益。
“成长与投资不足”
预警信号：我们过去快速成长，但现在心有余而力不足。我们过去一直是最好的，但现
在要储备资源而不是过度投资。
5、解决问题型基模
“延迟反应”预警信号：我认为我们能处于平衡状态，但后来发现行动过了头。
“饮鸩止渴”预警信号：以前这样做一直有效。为什么现在不灵了？
“舍本逐末”预警信号：（前期）这方案一直有效；（中期）好像有问题，但还能应付；
（后期）越努力解决问题，好像问题越严重。
“目标侵蚀”预警信号：标准稍微降低一点点，没什么大问题，等事情过去以后再把标准
提上来。
“恶性竞争”预警信号：对方如果慢下来，我们就能停止这无谓的争斗去做更有意义的事
情，我们只是应战，对方却步步紧逼。

第四章 复杂问题处理
1、复杂性分析：元素众多、重点要素难以把握、元素之间的关联
2、复杂问题破解：重点元素筛选、理清关键、找到突破点
3、案例：一个夹缝中的管理者
王小明新晋升为某班班长，针对班组安全生产较差的现状，提出了近期主抓安全管理的
班组工作规划。但实践效果很差。老徐是班内的老员工，老资历：这不是做秀吗？他懂
什么安全管理？我们抓安全生产的时候，他还不知道在那里。小马是班内的业务骨干：
这么重的工作任务！哪还有时间整这些东西？小张是新人，态度很好
意愿很高，但技能和实际操作能力很差。在工作中常留下安全隐患，也不知道如何去改
善，甚至害怕面对这一问题。王班长该怎么办？
3、案例：富者愈富还是共同悲剧？
李明原来是某分公司市场部经理，工作能力较强，后来他被总公司领导调派到另一分公
司担任市场部经理。李明到任后发现，原来市场部有张、刘两位副经理都资历深厚，且
有一定的群众基础，并且他们两都想扶正。领导觉得提升哪一个，另一个都不好做工作
，于是决定都不提拔，空降李明来担任经理。现在张、刘两位副经理不仅不支持李明的
工作，反而对他还有抵触情绪。李明该如何化解这个局面？
4、案例：都是支票惹的祸？
5、案例：局长大人驾临

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