《集团公司HR三支柱运营模式培训》高级版

《钟博士·人才战略》系列课程——
《集团公司HR三支柱运营模式培训》（HRCOE、HRBP、HRSSC）
培训导师：钟虹添博士
（HR三支柱模式中国领先者/中国管理科学研究院研究员）
一、课程收益
掌握正确的业务诊断方法，大力提高业务洞察能力，为业务把脉，提高HRBP的价值。
掌握与业务主管的成功沟通关键的沟通渠道设计，掌握三个沟通绝招，把主管从工作关系变为朋友关系，让HRBP在业务部门就如鱼得水。
掌握HRBP在员工中树立权威，建立固定、接地气的沟通渠道设计方法，改变传统的沟通方式，让员工把HRBP当知心人、菩萨，与业务部门员工同框合体。
掌握最领先的人才培养的五种方式和20多种培养方法，低成本高效率的培养方法让HRBP在业务部门大有用武之地。
承接上级部门下达的重要HR项目，掌握如何组织项目人员、项目调研分析、时间进度管控、项目执行、推动实施的方法和技能。
掌握分析竞争对手和内部业务运营的方法和技能。不仅分析内部业务，更把触角伸到竞争对手，使COE全面掌握业务情况。
了解SSC面临的问题类型，掌握问题分析技术与问题解决方法，将为HRSSC提高工作效率。
了解和掌握没有建立SSC信息系统的企业如何运作HRSSC，了解升级为SDC的必要条件，掌握升级的方法。
二、学习对象
总裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各级直线经理。
三、培训导师
钟虹添博士。
四、培训课时
二天。
五、授课方式
案例分析、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、视频、主要技能练习等。
六、课程大纲
支柱一： HRBP—HR效能提高者
第一讲、 HRBP的业务诊断技能
背景：HRBP是否介入业务运作？是一把双刃剑，插手成功，大大提高HRBP的价值，如果不成功，后果付出严重，所以需要慎之又慎；
业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略；
业务运作，HRBP该介入多深？
业务诊断，诊断什么内容？
业务诊断不要忘了竞争对手；
HRBP业务诊断的四个步骤；
业务诊断的五种方法；
业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
案例：华为的HRBP为什么可以轻松为业务把脉、诊断？从案例中了解华为HRBP那些不为人知的秘诀及为业务诊断的方法，以此反思和借鉴自己所在的企业HRBP该如何做业务诊断。
第二讲、 HRBP与主管的沟通技能
背景：HRBP能否顺利开展工作，决定了HRBP的生存问题，与业务主管沟通是否顺畅、有效，是 HRBP日常工作中最重要的部分。
擒贼先擒王，先把业务主管搞定；
有固定沟通渠道，沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设；
默默地把业务部门摸个透；
有的放矢，不乱叫；
三招让你成为业务主管的好朋友；
借力业务会议与设立HR专业委员会；
案例：深圳中兴通讯集团的沟通渠道建设。了解中兴通讯如何通过沟通渠道建设，助力HRBP的工作开展。
第三讲、HRBP与员工的沟通技能
背景：HRBP是为业务部门员工提供贴心、贴身服务的，只有通过固定、有效的方式了解员工的需求和困难，才能提供超值服务，以实现HRBP的工作目标。
业务部门员工是水，HRBP是舟；
HRBP与员工的五大沟通渠道建设；
员工接待日的操作方式；
班组沟通的方式与重点；
管理好微信群，在沟通中的发挥大作用；
员工关怀要创新——让员工把你当菩萨；
案例：西门子HRBP与员工沟通案例。了解以知识密集型员工为主的百年老店的HRBP是如何与员工沟通的，如何让这些科技型知识分子得到满意的服务。
第四讲：HRBP的人才培养技能
背景：HRBP的本质就是为业务部门提供人力资源管理服务，而人才培养是HRBP最主要的工作之一，却又是相对薄弱之处，人才培养也是业务部门最主要的短板之一。
1.    HRBP与业务部门管理人员的人才培养职责分工；
2.    人才培养的三个阶段；
3.    人才培养的五种方式；
4.    培养方法选择；
5. 沟通技能培养案例解析。
案例：第一个吃螃蟹的（HR三支柱运营模式）IBM的人才培养方法，通过IBM的人才培养长板凳计划，了解HRBP在业务部门人才培养的方法和发挥的重要作用。
支柱二：HRCOE——HR能力提升者
第一讲：HRCOE的项目管理技能
背景：COE的工作本质就决定了与大大小小的项目连在一起，项背景立项、承接、实施、推广、修正，占据了HRCOE的大部分工作时间，所以COE有强大的HR专业能力远远不够，还需要极强的项目管理能力。
项目从哪里来？哪些项目需要立项？
项目风险如何评估？
哪些人应该参与项目？
项目实施管理；
项目进度管控方法；
项目成果推动执行的步骤和要点；
案例：阿里巴巴的政委机制小有名气，在快速扩张时期，人力资源的战略、政策和体系实施特别重要，COE的HR项目管理发挥了很大的作用。
第六讲：HRCOE的业务分析技能
背景：COE除对HR专业要求比较高外，还需要对业务全面了解，对业务情况进行分析和判断，否则两眼一抹黑，无法开展工作。
1.  竞争对手分析的方法和途径；
2.  业务部门的业务运作分析；
3.  如何获得真实的信息？
4. 业务部门的SWOT分析；
5. 运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR政策制定服务。
案例：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，HRCOE如何去了解和掌握业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其业务分析技能和方法值得借鉴。
支柱三：HRSSC——HR效率提高者
第一课：HRSSC的问题解决技能
背景：三支柱后，人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了，事多繁杂是常态，面临各种各样的问题，如何解决问题，提高服务效率和满意度，是SSC需要掌握的重要技能。
SSC的问题的来源和类型；
被动获得问题到主动寻找问题；
解决问题的五个步骤；
解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC；
尽快提升效率与考核满意度。
案例：百度在SSC建设方面一直做得比较好，HRSSC们是如何充分利用相对比较完善的信息系统，通过问题解决技能，高效处理大量的人力资源日常事务的？通过案例得到启发和思考。
第二课：搭建HRSSC的关键点
背景：共享服务中心的信息系统不是企业想建就建的，有些企业不适合，不适合建共享服务中心的企业如何运作三支柱？哪些企业适合升级为SDC？如何升呢？
SSC非建不可吗？
哪种类型的企业适合搭建SSC？
信息系统不完善的SSC如何运作？ 哪类企业适合搞SDC？
如何从SSC升级SDC？
案例：腾讯搭建HRSSC的思路与策略，为什么从SSC升级SDC？借鉴腾讯的思路，反思自己企业的HRSSC该如何改进。

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