集团风险管控

集团风险管控课程时间：2天
内容主要包括：风险与风险管理的基本概念，当前主流的四大体系建设，包括COSO-ERM（2013）、ISO31000、全面风险管理指引（国资委）、企业内部控制基本规范（财政部等五部委），风险管理的实施与成果，风险管理分子类阐述。
主要内容
第一部分：风险管理的内涵阐述
为什么要导入风险管理
定义风险管理
企业风险的分类
第二部分：COSO-ERM（2016）体系介绍
COSO-ERM（2004）
风险治理结构和文化
从多方位关注战略制定
执行中的风险
风险信息、沟通和报告
监控重要事项
第三部分：ISO31000体系介绍
风险管理原则、框架、过程关系
风险识别
风险分析
风险评价
风险准则
风险管理成果（1）——风险清单
风险管理成果（2）——风险矩阵
风险管理成果（3）——风险带
风险管理成果（4）——风险地图
风险管理成果（5）——风险报告
第四部分：全面风险管理指引（国资委）体系介绍
如何编制风险管理报告：国有企业风险管理报告（模版）
（本部分内容主要讲述“如何编写风险控制报告”）
***重工集团公司全面风险管理报告（范本）
EXCEL表格工具：各部门风险识别模型（定性和定量）（包括战略与计划、运营、并购与合作、市场、技术、销售、生产、信息、人力资源、法务、财务等部门）
EXCEL表格工具：风险评价模型（定性和定量）（包括战略与计划、运营、并购与合作、市场、技术、销售、生产、信息、人力资源、法务、财务等部门）
EXCEL表格：风险点评分人及权重分配表
（本部分内容主要讲述“如何识别部门中存在的风险”）
第五部分：企业内部控制基本规范（财政部等五部委）体系介绍
内部控制的基本构成
12345内部控制基本框架
152个常见内控问题及产生原因对照表
第六部分：风险管理的实施与成果
风险管理实施步骤图
结合全产业链，编制手册（分为两本，对应“公司层面内控”及“流程层面内控”）
制定体系运行四大保障机制
导入体系，进行试运行
项目结案成果与后续工作规划
项目工作的时间规划
风险预警信号：主要经营者、企业管理制度、生产经营、财务、市场表现、宏观经济
第七部分：集团风险管理分子类阐述（共13类）
组织架构建设
风险管理通行的组织架构模式
董事会的风险管理职责描述
风险管理委员会的管理职责描述
风险管理部门职责描述
业务单位职责描述
发展战略建设
战略管理可能存在的风险
战略风险应对
市场风险（本部分讲解部分“控制方法”）
市场风险识别
案例：诺基亚vs.爱立信 （芯片断货事件）
运营风险（本部分讲解部分“控制方法”）
企业运营风险识别
运营风险案例：“丸美股份”IPO被否
操作风险（本部分讲解部分“控制方法”）（本部分讲解“如何改进作业流程”及“流程关键风险点控制”）
案例：帕尔珀.阿尔法石油钻塔事故
操作风险主要表现形式
操作风险管理的实施思路
操作风险管理的过程与评估的实施步骤
操作风险示例
如何改进作业流程
财务风险（本部分讲解部分“控制方法”）
企业重要的财务风险计量
企业财务风险评估方法
财务状况分析
分析财务报表时应注意可能存在的虚假内容
克服财务分析的局限性
案例：会计政策滥用或错误使用导致上市被否
虚构资金流的手法
消化“虚构毛利占用的资金”的手法
财务预警指标设定
信用风险（本部分讲解部分“控制方法”）
Z计分模型
巴萨利模型
A值模型
客户重大风险预警信号120条
合同风险（本部分讲解部分“控制方法”）
合同管理的内容
风险管理合同解决方案的考虑要素
案例：公司成立前发起人对外签订的合同由谁承担责任
人力资源风险（本部分讲解部分“控制方法”）
案例：合理设计考核指标
法律风险
股份转让中的法律风险
案例：“黑白合同”
案例：股份禁售期内签订转让协议
投资风险
进入方向
进入时期
进入规模
进入区位
投资收益
决策程序
压力测试
危机管理
危机的三重效应
内部危机处理六大技巧
外部危机处理六大技巧
危机处理的原则
企业危机恢复管理
税务风险
企业所得税
增值税
消费税
营业税
城建税和教育费附加
印花税
个人所得税
房产税
土地使用税
附件1：建筑企业业务层面的内控关键控制点
附件2：信贷业务的8大要素及25个风险点
附件3： 120个重大风险预警信号
附件4：贷款风险管理的5个维度和44个流程环节
附件5：某上市公司风险管理办法
附件6：某上市公司内部控制制度
附件7：某上市公司内部控制评价制度管理办法
第八部分：集团8种控制型态
1.集权化
2.战略规划
3.战略方案化
4.战略冒险
5.战略控制
6.财务方案化
7.控股公司
8.财务控制
第九部分：集团管控的三种基本模式及各自的优缺点
1、财务管理型
2、战略管理型
3、运营管理型
第十部分：集团管控的核心问题
1、发展战略
2、总部定位
3、权责体系
第十一部分：集团管控的难题和困境
1、集团总部对子公司的集权、放权问题；
2、集团总部于子公司的利益分配问题；
3、集团管理的内部资源整合问题；
4、集团管理的信息沟通问题；
5、集团总部对子公司的激励问题；
6、集团规模的持续增长问题；
7、集团总部的角色职能定位问题；
8、集团公司的大企业病问题。
第十二部分：集团管控案例
1、一汽集团的管控之道
2、跟GE学集团管控
第十三部分：强化集团管控的路径
1、第一阶段：分析诊断
2、第二阶段：管控模式定位与组织架构设计
3、第三阶段：管控权责定位与手段优化
4、第四阶段：业务单元绩效评价体系优化

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