高绩效中层管理技能____打造自身的执行力

高绩效中层管理技能____打造自身的执行力


【基础信息】

1. 课程系列：管理技能

2. 课程名称：高绩效中层管理技能提升

3. 学员人数：人数控制在40人以内。分小组，每组8-
10人，不要低于8人，每人设置名牌

4. 物资准备：投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响

5. 授课时长：4-6天，每天6小时，也可以选择相应模块，时间控制在2天内

6. 目标学员：中层管理者

【课程背景】

中层管理与高层管理有着很大的不同，在提升中层经理能力的问题上，有两种误区，误
区之一是注重中层经理的业务能力，而不注重中层经理的管理能力，结果导致由基层上
来的中层经理，业务能力越来越弱，但就是不懂管理，不懂得发挥整个部门的力量和作
用；误区之二是在培养能力时，不注意高层管理与中层管理的区别，用培训高层经理、
企业家的方法和内容培训中层经理，偏重战略和公司层面的运作，但却较少涉及部门层
面操作，结果学非所用

中国企业的中层经理的执行能力往往不高，其原因是多方面的。一是许多企业的中层经
理没有经过系统的管理技能培训，缺少基本的管理技能。二是有效的管理技能没有形成
行为习惯。三是不关注细节

【课程目标】

本课程由一系列的课程构成，形成一个体系。关注中层管理者的执行能力，并通过培训
，使得中层管理者能改变行为，从而提升公司业绩

【课程大纲】
1. 角色认知

1. 你所遇到的挑战有哪些

➢ 小组互动：你目前面临的挑战有哪些，你会采取怎样的对策

➢ 挑战之一：变革，这是一个变革的时代

➢ 挑战之二：角色，中层经理在组织中的角色是什么

➢
挑战之三：心态，做为公司的中层管理者，面临着怎样的心态方面的挑战

➢ 挑战之四：压力，中层经理的压力主要有哪些

➢
挑战之五：不理解，中层经理常常得不到老总的理解，甚至有时不能得到员
工的理解

➢ 挑战之六：职业发展，中层经理与高层经理的发展期望有哪些不同

➢ 挑战之七：管理，中层经理在管理上会遇到哪些挑战

➢ 挑战之八：职业道德，中层经理需要怎样的职业道德

2. 理解你的部门

➢ 部门的价值有哪些

➢ 对部门价值的常见误解

➢ 履行部门职责过程中的障碍有哪些

➢ 参考案例：某公司技术部的部门职能说明书

3. 职位管理

➢ 职位管理不到位，可能带来的后果有哪些

➢ 职位管理的原则有哪些

➢ 职位设计中需要注意的问题：副职问题、专业化与多样化、控制幅度等

➢ 职位分析的作用与方法及工具介绍

➢ 分小组练习：如何编制一份合格的职位说明书

4. 部门管理

➢ 组织结构的基本形式介绍：职能制、事业部制、矩阵制等

➢ 部门内部指挥链应当遵循的原则

➢ 部门规范：业务规范与工作流程

➢ 案例讨论与练习：某床上用品公司的组织结构分析与问题

5. 理解你的角色

➢ 案例分析：新任经理人的困惑

➢ 经理人承担的角色有哪些

➢ 如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结（个体层面、组织层面）

➢ 怎样管理好自己的欲望和动机

➢ 定位自己：了解自己的胜任素质

➢ 小组讨论：中层管理者应当具备的胜任素质有哪些

➢ 如何培养这些胜任素质

2. 时间管理

1. 开场白和课程的导入（分组练习）

2. 认识时间管理

➢ 时间的特性

➢ 时间可否管理

➢
如何管理时间（分组讨论并点评，那些事情我们可以控制，那些事情我们不
能控制）

3. 了解时间管理的现状

➢ 叶雷的时间管理（案例讨论：小叶的时间管理）

➢ 评估你的一天（故事分享，并点评）

4. 时间管理的陷进

➢ 猪八戒踩西瓜

➢ 不好意思拒绝别人

➢ 拖延

➢ 不速之客

➢ 会议病

➢ 文件满桌病

➢ 事必躬亲

5. 如何跨越时间陷阱

➢ 明确目标（小组游戏，故事分享）

➢ 去除不必要和不合适的事务（讲师游戏并点评）

➢ 制定你的计划（现场练习，分享并点评）

➢ 剔除行动障碍

➢ 及时行动（故事分享）

6. 时间管理工具

➢ 时间管理的工具

➢ 使用时间管理工具的四把钥匙

7. 时间管理的进一步提升

➢ 时间管理学的四代理论

➢ 以人为本的第四代时间管理学（急迫性指数测试）

8. 总结（故事分享）

➢ 学员提问

➢ 本课程回顾与总结

3. 有效沟通

1. 先做一个测试：沟通能力测试

2. 分组讨论：工作中为什么沟而不通

➢ 沟通不畅的16个主要原因

➢ 沟通的3个环节

3. 有效沟通的环节－表达

➢ 向谁表达－听众分析

➢ 表达什么－内容分析

➢ 通过一个视频理解不良表达

➢ 有效表达的要点

4. 有效沟通的环节－倾听

➢ 做一个测评：了解自己的倾听水平

➢ 倾听的好处

➢ 为什么不倾听

➢ 倾听的5个层次

➢ 倾听的技巧

➢ 发问练习

5. 有效沟通的环节－反馈

➢ 什么是反馈

➢ JOHARI视窗

➢ 如何给予反馈

➢ 如何接受反馈

6. 与上司沟通

➢ 来自上司的障碍

➢ 来自中层经理自身的障碍

➢ 与上司沟通的形式之一：接受指示

➢ 与上司沟通的形式之二：汇报

➢ 与上司沟通的形式之三：商讨问题

➢ 与上司沟通的形式之四：表达不同意见

7. 水平沟通

➢ 水平沟通为什么难

➢ 水平沟通的三种方式：退缩、侵略、积极

➢ 如何积极沟通

8. 与下属沟通

➢ 与下属沟通的障碍

➢ 与下属沟通的方式之一：下达命令

➢ 与下属沟通的方式之二：听取汇报

➢ 与下属沟通的方式之三：商讨问题

➢ 与下属沟通的方式之四：推销建议

4. 目标管理

1. 什么是目标管理

➢ 目标管理的六个特征

➢ 目标管理的好处

➢ 目标管理－中层经理的怀疑

➢ 目标管理－中层经理的苦恼

2. 如何得到一个好的目标

➢ 起点的错误：没有一个好目标

➢ SMART原则

➢ 好目标的特征

➢ 设定目标的七个步骤

➢ 练习：运用SMART原则设定目标

3. 与上司制定目标

➢ 制定目标－对上司的分析

➢ 制定目标－对中层经理的分析

➢ 目标对话

4. 与下属制定目标

➢ 中层经理制定下属目标时常见的错误

➢ 来自下属的阻力有哪些

➢ 解决下属阻力的方法

➢ 建立下属目标的步骤

5. 从目标到计划

➢ 计划的好处

➢ 制定计划的基本要点

➢ 制定计划常见的错误

6. 工作追踪

➢ 工作追踪的五个原则

➢ 如何进行工作追踪

➢ 中层经理在工作追踪中容易出现的问题

➢ 下属对工作追踪的抵制




5. 激励

1. 测试：需要层次调查

2. 为什么士气低落

➢ 士气低落的原因

➢ 中层经理常见的激励误区

3.
几个重要的激励理论介绍（背景、思想、应用等方面的介绍，结合实际进行）

4. 运用激励理论进行激励分析

➢ 案例分析之一：这小子在想些什么（需要层次理论）

➢ 分析之二：户萝卜还是大棒（X理论和Y理论）

➢ 分析之三：为什么满意，为什么不满意（双因素理论）

➢ 分析之四：为什么不公平（公平理论）

5. 激励菜谱

➢ 激励菜谱（中层经理不能直接动用）

➢ 激励菜谱（中层经理可以直接动用）

6. 激励的原则

➢ 原则之一：公平原则

➢ 原则之二：刚性原则

➢ 原则之三：时机原则

➢ 原则之四：清晰原则

7. 激励的策略

➢ 创造良好的工作气氛

➢ 认可与赞美

➢ 金钱激励

➢ 通过运用目标设置理论来激励员工

➢ 通过行为矫正来激励员工

➢ 通过工作本身来激励员工

➢ 通过授权激励员工

➢ 自我激励技巧

➢ 中层经理如何运作用晋升激励

➢ 根据人格类型进行激励

6. 绩效评估与绩效面谈

1. 绩效管理知识

➢ 如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论）

➢ 回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源）

➢ 绩效标准如何设置

➢ 如何理解辅导与沟通过程

➢ 数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价）

2.
针对本公司的绩效考核制度的理解（先理解，再收集问题，最后讨论与点评）

➢ 绩效考核的频率

➢ 绩效考核的等级设置与比例设置

➢ 绩效工资的比例设定

➢ 绩效结果的应用（晋升、薪酬、劝退）

3. 绩效评估的难点

➢ 绩效评估的难点在哪里

➢ 传统考核与绩效评估的区别

➢ 绩效评估的期望

➢ 绩效评估常见的误区

➢ 绩效评估方法介绍

4. 绩效反馈与面谈

➢ 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例

➢ 绩效反馈与面谈的目的

➢ 绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）

➢ 面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评）

➢ 绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评）

➢ 绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）

➢ 绩效面谈表格设计与使用技巧

5. 绩效面谈中需要注意的方面

➢ 基本方面（坐位的选择、眼光的放置等）

➢ 非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情

➢ 重视开场（如何进行）（现场实际演练）

➢ 如何提问（提问的种类，提问类型的转换）

➢ 倾听的技术

➢ 判断自己与被面谈者的人际风格

➢ 注意收尾（如何收尾）

6.
绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）



7. 领导力培养

1. 权力与影响力

➢ 权力－为什么你能给别人下命令

➢ 影响力－为什么有人追随你

➢ 权力与影响力

2. 经理影响力

➢ 案例讨论：进一步理解影响力

➢ 如何提升自己的影响力

➢ 了解自己的动机：动机测试

➢ 小组互动：如何提升自己的影响力

3. 领导风格

➢ 多种多样的领导风格

➢ 理解下属的发展层次

➢ 权变自己的领导风格，管理好下属

➢ 做一个测试：领导风格问卷（经理用）

4. 做一个好教练

➢ 教练技能评估

➢ 做教练式的经理

➢ 辅导的障碍

➢ 辅导的8个要点

➢ 辅导的4种方法

➢ 辅导的4个策略

8. 授权

1. 案例分析：为什么不授权

➢ 授权是什么

➢ 授权不是什么

➢ 为什么不授权

➢ 中层经理授权的特点

2. 授权的三要素

➢ 职责描述

➢ 工作分派

➢ 权力分解

3. 授权的5个原则

➢ 权责对等

➢ 适度授权

➢ 个性化授权

➢ 循序渐进

➢ 建立“约定”

9. 团队建设

1. 团队的价值

➢ 团队的7个特征

➢ 团队与群体的区别

➢ 团队的三种类型

➢ 对团队的误解

➢ 为什么会有坏团队－从“我”分析开始

2. 团队的发展阶段

➢ 案例讨论与分析：团队发展阶段的问题处理与策略

➢ 团队发展的5个阶段

➢ 老化团队的发展问题

3. 团队冲突

➢ 团队冲突的5种处理方式

➢ 对5种处理方式的分析

➢ 不同情况，用不同的冲突处理方式

➢ 做一个测试：团队冲突方式测试

4. 团队角色

➢ 做一个测试：了解自己的团队角色

➢ 团队角色分析

➢ 团队角色的启示

➢ 团队角色与组织角色的差异

➢ 组织角色与团队角色的互补

➢ 团队角色的认识

5. 建设团队的途径

➢ 建设团队的阻力

➢ 建设团队的4种途径

➢ 高绩效团队的3个层次与建设

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