《非人力资源经理的人力资源管理》

非人力资源经理的人力资源管理
【主讲：别东阳】

针对问题
➢
观念问题：管理者对人力资源缺乏正确认识，认为招聘、培训、绩效考核等工作是人力
资源部门的事情，不愿积极配合，导致人力资源工作难以开展；
➢
技能问题：管理者有心无力，缺乏人力资源专业技能，出现面试全凭直觉、员工培养
工作懈怠、绩效管理形式化等不良现象，导致团队整体效能提升慢。

学习对象
➢ 企业中高层管理人员、人力资源工作者、新晋/储备管理干部

课程时长
➢ 2天， 共12课时（可根据企业需求调整具体课程时长）

设计特色
系统化：课程依据企业需求全方位、多角度开发设计，针对性强、接受度高
实战化：内容源于对实战经验的总结升华，精益求精，结果导向、实用性强
多样化：现场教学、实战案例、研讨分析、工具方法、轻松幽默、互动升华

内容概要
|案例开场：“人员没到位谁之过？” |第三章：如何有效培育人才 |
|与HR部门的配合出了什么问题？ |成年人的学习特点 |
|如果你是张经理要如何做？ |自我意识更强 |
|第一章：人力资源管理概述 |实践经验更多 |
|管理的概念 |目的性更强 |
|管理者的角色认知 |由PDCA到培训管理流程 |
|发现者 |培训管理中的关键点 |
|引导者 |新员工的培训方法 |
|传导者 |面对新进员工的抱怨 |
|激励者 |新进员工前期辅导要点 |
|管理者的职责 |新员工的学习说明 |
|制定工作计划 |针对性强的内容 |
|确定工作标准 |需要大量补充知识的内容 |
|考察前期绩效 |完成周期较长的内容 |
|分析现有员工 |在职员工培养体系的建立 |
|判断发展潜质 |在职培养体系应包含的内容 |
|提出整合方案 |员工培训计划表的使用 |
|管理者权威的来源 |利用工作记录进行培训与指导 |
|强权威 |利用集会进行培训与指导 |
|弱权威 |帮助员工建设自己的学习体系 |
|人力资源管理的概念 |柯氏四级评估的实际应用 |
|管理者懂人力资源管理的好处 |团队学习氛围的打造要点 |
|以人为本是管理者的成功之道 |重宣导 |
|人力资源管理基本职能 |树标杆 |
|人员规划 |抓典型 |
|招聘配置 |第四章：如何留用人才 |
|培训发展 |绩效管理工作的关键 |
|绩效考核 |目标确定 |
|薪酬福利 |体系构建 |
|员工关系 |计划落实 |
|了解公司人事规章制度 |监控辅导 |
|遵守现行人事作业流程 |考核反馈 |
|工作流程 |激励发展 |
|职责划分 |部门经理在绩效管理中的角色 |
|时间节点 |对员工方面需要做什么 |
|清楚部门人力资源管理的基本要求 |对公司方面需要做什么 |
|部门经理是部门人力资源第一负责人 |绩效管理具KPI的定义 |
|部门员工是最大资产 |绩效管理中的目标分解法 |
|尊重专业人力资源管理要求 |关键绩效指标四分法 |
|确定人力资源部门可给予的支持 |维度1：数量 |
|直线经理的日常人力工作 |维度2：质量 |
|创造工作环境 |维度3：时间 |
|员工辅导纠偏 |维度4：成本 |
|公司合理分工 |员工的辅导与激励要点 |
|第二章：如何甄选人才 |辅导员工包含的内容 |
|招聘与选材的重要性 |辅导员工的时机 |
|提高成本效率 |有效的辅导方法——情景领导模式 |
|吸引优秀人才 |员工需求与激励策略 |
|降低人员流失率 |制度性激励 |
|减少培训成本 |非制度性激励 |
|创建多样文化 |留人环境的创造 |
|招聘选材的三种类型 |加强沟通管理 |
|顺序型 |建立良好的申诉系统 |
|系列型 |充当员工和公司的桥梁 |
|小组型 |调节员工间的冲突 |
|招聘工作中的分工 |对问题员工的有效处理 |
|招聘前必须的准备工作 |沟通问题 |
|明确用人需求 |给予改进 |
|熟知招聘流程 |收集证据 |
|掌握面试技巧 |最终决策 |
|招聘前与HR部门统一口径 |传达公司政策 |
|招聘过程中常见的误区 |公司政策的说明者 |
|人才标准的冰山模型 |公司政策的拥护者 |
|结构化面试的定义 |公司政策的沟通者 |
|结构化面试的要点 |关于离职员工的有效面谈 |
|如何分析一份简历 |员工主动离职情况 |
|面谈的基本步骤 |员工被动离职情况 |
|行为性问题设计的STAR方法 |结尾 |
| |总结回顾 |

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