关键人才的管理与复制
关键人才的管理与复制详细内容
关键人才的管理与复制
前言
一、企业战略实现对关键人才的思考
二、关键人才复制与管理的突破
**单元 企业人才盘点与关键人才识别
一、人才盘点与关键人才策略
1、企业战略与关键人才管理策略
2、关键人才管理从人才盘点开始
3、人才盘点的组织实施
【应用工具】人才盘点信息卡、战略地图、人才地图、人才九宫格、人才调查表
【案例分析】华为的人才策略、GE的人才盘点、国美电器的人才十六格矩阵应用、某公司的人才四象限
【小组讨论】谁是关键人才？外部顾问与内部专家意见为什么会冲突？该如何处理？
【实战演练】某核心人才盘点报告的优缺点分析
二、关键人才的识别与选拔
1、关键人才胜任素质模型的构建
2、关键人才识别、选拔的策略与方法
3、关键人才选拔的基本技巧
【应用工具】人才冰山素质模型、关键人才素质钻石模型、八观六验识人法
【案例分析】壳牌石油的CAR模型、某创业公司领导力模型分析、某医药集团的中高层竞聘
【小组讨论】同为500强空降高管为何结果大相径庭？如何判断人才真实的责任心与事业心？
【实战演练】关键人才钻石模型构建
第二单元 关键人才的培养与复制
一、关键人才培养与复制的基本策略
1、关键人才培养与复制的基本要求
² 企业战略与人才需求相结合
² 业务规划与人才特点相结合
² 个性化与标准化相结合
2、关键人才要在实践中培养
3、建立多通道的关键人才培养机制
【案例分析】孙悟空如何成才？联想与华为的人才培养、华为的“五级双通道”模式
【小组讨论】关键人才能否批量“生产”？游戏产业人才如何进行培训？
二、关键人才的目标与绩效管理
1、关键人才的绩效目标制定与跟踪
2、关键人才绩效考核的实施
3、关键人才的绩效面谈辅导技巧
【应用工具】MBO、BSC、KPI、价值树、GROW、ORID辅导模型、主基二元绩效管理法
【案例分析】华为与阿里巴巴高管的价值观考核、活力曲线在GE与FORD的不同命运
【小组讨论】如何解决关键人才绩效考核聚焦与责任全面的冲突？
【实战演练】项目部门关键岗位人才绩效目标的制定
第三单元 关键人才的使用与激励
一、关键人才使用机制的建立
1、标准化任职资格体系的建立
2、分工与授权机制的建立
3、监督与反馈机制的建立
【应用工具】任职资格标准模型、分权手册
【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”
【小组讨论】如何使用有“瑕疵”的人才？哪些权力可授，哪些权力不可授？
二、 关键人才激励机制的建立
1、关键人才激励的基本策略
2、关键人才物质激励的技巧
² 关键人才工资、福利与奖金设计的技巧
² 关键人才股权激励的方法
3、关键人才的非物质激励技巧
【应用工具】需求理论、期望理论、公平理论
【案例分析】HP的员工激励、沃尔玛的星级员工评比、东阿阿胶的荣誉激励、海底捞的店长激励
【视频分析】马云给创业团队的愿景激励
【小组讨论】该不该加薪？谁的积极性**大？如何提高积极性？
【实战演练】模拟愿景激励、总经理给下属的授权安排
第四单元 关键人才的吸引与保留
一、关键人才吸引机制的建立
1、吸引关键人才的因素分析
2、关键人才吸引的策略与方法
【案例分析】万达的关键人才吸引与储备、秦孝公吸引商鞅的分析、徐庶进曹营、张良“招聘”刘邦
【视频分析】马云给创业团队的愿景激励
【小组讨论】加多宝为什么近期会出现高管“流失潮”？小企业如何吸引大公司人才？
【实战演练】人才吸引经验交流与分享
二、关键人才的保留之道
1、关键人才保留的基本策略
2、关键人才保留“铁三角”
【案例分析】马云谈人才流失、金色降落伞计划、市长的治理妙招、HW的人才退出管理
【小组讨论】如何处理骨干员工的工作过失？
【实战演练】留住人才
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