l 方法讲解和案例研讨 （D1上午）

Ø 研发项目面临的四种挑战

Ø 研发项目和生产制造的各自重点

Ø 研发项目过程管理与绩效管理的相互促进

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作：范围、进度、成本、质量

² 专项工作：风险、人员、沟通、采购

Ø 不同组织架构对研发项目绩效的影响

² 职能型

² 矩阵型

² 项目型

Ø 项目组织架构的重新设计

² 以项目为导向的职能划分

² 矩阵如何扬长避短

² 如何规避双头及多头管理的弊端

² 项目负责人的知名强化

Ø Utilization产出率考核法

² 控制到时间还是控制到成本

² 如何让研发人员自发工作

² 如何让自报工时受到制约

² 工时与费率设计

Ø 管理高层在研发项目中该做哪些事

Ø BSC的核心指标和自我对照

² 财务及投入产出

² 客户

² 流程

² 学习与成长

Ø PMO的构建和作为

案例研讨

ü 贵公司研发坏境分析

ü 贵公司研发组织架构分析

ü 财富百强企业的Utilization考核体系

ü IBM的三维矩阵管理

l 行动学习（D1下午）

ü 贵公司研发组织架构再设计

ü 研发技术中心级的绩效体系设计

l 方法讲解和案例研讨 （D2上午）

Ø 研发项目的考核机制

  目标设定

  计划的可行性

  执行与控制

  收尾与评估

Ø 研发项目目标的设定工具：SMART

  明确具体

  可衡量

  责权对称

  合理与关联

  时限性

Ø 9-key模板：研发项目的绩效考核

² 任务范围

² 工作进度

² 成本控制

² 质量保证

² 团队状态

² 风险制约

² 组织收益

² 外包管控

² 干系人斡旋

Ø EVM：挣值法管理工具

² 计划价值PV

² 实现价值EV

² 实际开销AC

Ø 如何用挣值法审核项目绩效

² BAC

² ETC

² EAC

² SPI

² CPI

案例研讨

ü 贵公司研发项目报告分析

ü 端到端审计

ü 从7-key到9key

l 行动学习（D2上午）

ü 贵公司研发项目的key指标设计

ü 贵公司研发项目的审核机制

ü EMV演练

l 方法讲解和案例研讨 （D2下午）

Ø 研发项目人力资源管理的四个重点

² 用人要有计划

² 人员取之有道

² 团队共同发展

² 考核推动绩效

Ø 研发项目经理的素质、角色和职责

² 善于领导团队、激励员工

² 干系人工作协调和问题解决

² 诚实敬业，做出业绩

Ø 研发人员的能力要求和职责

² 专业和技术能力

² 团队协作和人际沟通

² 主动负责，高效执行

Ø 研发项目岗位分析模板：RAM

Ø 即时考核工具：一纸鉴定法

Ø 评估和奖励

Ø 研发团队的管理

² 形成

² 振荡

² 规范

² 高产

案例研讨

ü 谁是佳项目经理

ü PBC：财富百强企业研发人员的绩效考评

l 行动学习（D2下午）

ü 贵公司研发项目经理素质能力模板设计

ü 贵公司研发人员的考核指标设计

l 方法讲解和案例研讨 （D3上午）

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 项目整体管理与各专项工作的交叉

Ø 做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

² 制定项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 目实施的关键——执行力

² 项目实施的工作重点

² 执行到位：既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具，团队靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 项目控制的六大关键任务

² 变更是控制的大难题

² 高手是如何平衡各方诉求的

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和项目评估

² 双赢收尾，经验传承

Ø 项目集和项目组合管理思路

² 可行性决策，多项目取舍

² 协调管理，降本增效

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

ü 立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

l 行动学习（D3下午）

ü 为贵公司研发项目制定整体计划模板

ü 为贵公司制定研发项目控制流程

ü 项目临近结束，客户居然说要变

Ø 令项目经理头疼的问题是什么？

Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

Ø 识别用户需求，明确任务范围

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 需求收集、工作定义的工具

² 引导式需求研讨会

² 闭门造车与群策群力

² 原型法和标杆法

² Delphi技术

Ø 工程设计和产品设计的方法

Ø 不懂WBS = 不懂项目管理

Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮

Ø 开发WBS的方法和技巧

² 第二层如何划分模块

² 对所有工作精准分解

² 把握工作包的5个要素

² 7层次和80小时原则

² 验收标准放在哪里有效

Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü 西门子经理用WBS破解难题

ü 让供应商服你

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个到位的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？

Ø 确定项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 早开始、晚开始，又怎么样

Ø 用网络图技术开发项目进度

² 前导图与箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

² 我们要的是紧凑的进度

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 如何抓大放小，提高工作效率

Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑

Ø 关键节点的设置和把控

Ø 用MS Project形成报表、沟通进展

Ø 项目进程跟踪和变更控制

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 如何处理不同优先级的工作

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当领导提出不可能的任务截至日期

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 客户强烈要求再加快一天

ü 意大利供应商说可以帮你提前

l 互动实践

ü 为你的项目编制进度计划

ü 开发前导图，抓住关键路径

Ø 项目投资分析和财务决策

Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素

Ø 项目概算与项目预算有何区别

Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø 实用估算方法和技巧

² 类推比较和定额测算

² 供应商投标法

² 讲师判断和Delphi技术

Ø 重视工时费率，考核成本绩效

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 不实估算防范技巧

Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

Ø 项目跟踪和控制的有力工具：挣值法

² 计划价值PV

² 实现价值EV

² 实际开销AC

Ø 项目成本控制技巧

² 如何预留应急储备金

² D2P还是D2C

² 防止边际效益递减

² 定期财务审查和趋势分析

² 成本驱动

l 案例研讨

ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü 办公室搬迁项目的估算失误

ü 大师级高手的不可预见费用预留

ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？

l 互动实践

ü 为你的项目制定预算

ü 挣值计算实战演练

Ø 项目质量：满足还是超过？

Ø VOC——项目需要哪种质量？

² 魅力质量

² 线性质量

² 理所当然质量

Ø 质量的过程控制

² 如何制定项目质量计划

² 靠预防还是靠检查？

² 质量缺陷，责任在上还是在下

² QA是朋友还是敌人？

Ø 质量是有代价的，也可以是免费的

² 预防成本和评估成本

² 缺陷成本和测试成本

Ø 质量控制的工具和技巧

² 样本检测

² 20-80原则

² 鱼翅图

² 准时化和零库存

² 七点原则

² 质量功能部署QFD

Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法

Ø 利用质量管理提升项目成功率

² TQC——全面质量管理

² 标杆管理

² 6 Sigma管理

² 连续改进

l 案例研讨

ü 我倒，我真的倒了

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 业界领袖正在使用的5级QA体系

ü 客户服务中心的宕机事件

l 互动实践

ü 拿你的项目质量问题开刀

ü 红豆实验

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 掌握项目环境下的沟通方式

² 正式沟通与非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 项目经理在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 理顺汇报关系

² 发布项目信息要讲究策略

² 倡导及时、坦诚的信息流通

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 先进的项目审查机制与审查工具

  EMV

  Seven Keys

Ø 项目审查技巧

  重点关注哪几个关键绩效指标

  泛泛询问vs深度质询

  端到端：自查和互查

  如何检查下属的工作

  如何向上司或客户汇报

Ø 跨部门工作协调和冲突解决

² Johari窗口工具：冲突根源分析

² 项目不同阶段冲突强度比较

² 5种冲突管控对策

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

² 积极倾听：复述和改述

² 有效表达：对事不对人

² 恰当反馈：正反和修正

² 换位思考：同理心妙用

Ø 项目干系人的协调、利用与管控

² 项目各方干系人识别

² 关系与利益分析矩阵

² SEM工具：干系人介入与利用

² 对干系人施加影响和控制

Ø 项目会议管理技巧

² 如何使议程紧凑

² 如何让方案陈述更有吸引力

² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮

² 如何让会议纪要发挥大效力

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

l 案例研讨

ü 普华永道的7－key项目报告

ü 我的投诉和前者一样

ü 现在说得轻巧，当时你在哪里

ü 临走时，PM移交了四个问题

l 互动实践

ü 对你手头的项目进行端到端审计

ü A4纸的不同结局

Ø 项目风险：是威胁，也是机会

Ø 项目可行性决策

² 可行性与可批性

² 机会成本和沉没成本

² SWOT技术

² 决策树和决策心理

Ø 如何识别项目风险

² 已知风险和未知风险

² 内部风险和外部风险

² 投机风险与纯粹风险

Ø 风险的定性分析与定量分析

² 概率和影响矩阵

² EMV技术和Pareto排序

² 风险等级的划分技巧

Ø 人的风险态度对项目效用的影响

Ø 五大风险响应对策

² 规避

² 容忍

² 解缓

² 转移

² 储备

Ø 风险的监控

² 建立风险日志

² 技术类风险应对

² 时间类风险处置

² 经费类风险预留

² 人员风险防范

Ø 用风险管理告别危机管理

l 案例研讨

ü DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü 看上去很美

ü 项目管理业界老大的风险管控体系

l 互动实践

ü 为你的项目识别风险、开发防范措施

ü 赌一把

Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 

Ø 如何制定采购计划

Ø 如何计算物料采购批量

Ø 招投标管理

² 如何准备招投标文件

² 如何询价和报价

² 国际竞争性招标ICB基本程序

² 国内竞争性招标NCB基本程序

Ø 项目合同管理

² 商务合同和技术合同的区别

² 如何撰写SOW

² 三种主要的合同类型及其计算

² 不同形式合同的风险评估

² 索赔处理

Ø 项目谈判技巧

² 放弃事先准备，等于谈判自杀

² 选择天时地利

² 善用高人上策

² 如何识破对手的鬼蜮伎俩

² 适当使用手腕

² 签署双赢合同

Ø 供应商管理技巧

² 如何选择下包

² 如何跟踪下包的项目进度

² 如何考核下包工作绩效

² 如何验收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商

l 案例研讨

ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本

ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探

l 互动实践

ü 对你的项目进行实战招投标

ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱

Ø 干系人：利益攸关的项目各方

Ø 如何识别干系人

² 正能量干系人

² 负能量干系人

² 墙头草干系人

Ø 干系人作用分析

² 权力与兴趣矩阵

² 兴趣与介入矩阵

² 介入与影响矩阵

Ø 制定干系人管理对策

Ø 干系人介入管理

² 五种介入程度

² 当前介入和期望介入

² 工具：SEAM表单

² 如何借力干系人

Ø 如何与项目各方有效沟通

² 招览

² 推送

² 互动

Ø 如何处理人际关系、协调工作

² 建立信任

² 积极倾听

² 解决冲突

² 克服变革阻力

Ø 如何对干系人施加影响和控制

² 针对目标，促成一致

² 影响相关者支持项目

² **谈判满足各方需求

² 追求双赢结局

² 修正组织行为，接受项目结果

l 案例研讨

ü 寻找立场背后的利益

ü 各有算盘的下包与供应商

ü 巧妙借力，四两拨千斤

ü 用解决问题的方法建立信任

ü Johari窗口和冲突控制

ü 项目有难，全球支持

l 互动实践

ü 为你的项目识别干系人、制定介入策略

ü 多轮囚徒困境