Ø 你认为质量应该是什么？

Ø ISO对质量自有说法

Ø 质量的特性和属性

Ø 高档次高等级与高质量并不是一回事

Ø 质量管理要素

Ø 质量管理体系的比较

  ISO9000

  ISO14000

  OHSAS18000

Ø 项目质量：满足还是超过？

Ø 项目质量管理究竟管什么？

Ø Juran式的项目质量管理框架流程

  项目质量计划（QP）

  项目质量保证（QA）

  项目质量控制（QC）

Ø 用数字说话

  藐视项目质量的惩罚

  追求项目质量的回报

l 案例分析

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 彩虹瞬间消逝——重庆綦江彩虹桥事故

ü 火灾：湖南衡州大厦vs西班牙温莎大厦

ü Dell电脑硬盘的触摸次数

ü 丰田汽车召回

ü Intel CPU的浮点错误

l 情景实践

ü 大火之后谁先倒下

ü 建造金字塔

Ø 项目生命周期

Ø 项目4要素对实施质量管理的影响

Ø 质量管理工作与项目管理标准流程的交叉

  质量管理与PMI五大过程组

  质量管理与PMI九大技能领域

Ø 项目平衡三角形，质量处在哪个角上？

Ø 全生命周期的质量管理实施

  立项阶段：明确质量目标，制定项目章程

  计划阶段：天不怕地不怕就怕遗漏

  实施阶段：建立质量流程，强化执行力

  控制阶段：谨防变更，但也不惧变更

  收尾阶段：放心地验收，有效地传承

l 案例研讨

ü 新品开发立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

l 互动实践

ü 为自己的项目制定高质量计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变更

Ø **步：如何确立有效的质量管理目标

  明确性

  可测量性

  责权到位性

  现实性

  时限性

Ø 第二步：如何制定项目质量计划（QP）

  依据：质量政策、范围说明、产品描述、标准和规范

  方法：收益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量的成本

  结果：质量管理计划、操作定义、检查列表

Ø 第三步：如何提供项目质量保证（QA）

  依据：质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义

  方法：质量计划所用方法、质量审计

  结果：质量改进

Ø 第四步：如何实施项目质量控制（QC）

  依据：工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表

  方法：检查、控制图、帕雷托图、统计抽样、流程图、趋势分析。

  结果：质量改进、验收决定、返工、完成的检查列表、过程调整

l 案例分析

ü 业界领袖正在使用的5级QA体系

ü 戴高乐机场屋顶坍塌

ü 世界级草坪和世界级企业

ü IBM罗彻斯特的高质量是怎样造就的？

l 情景实践

ü 为自己的项目制定质量管理计划

ü 质量缺陷：责任在上层还是在员工？

Ø VOC——理解客户的质量诉求

  魅力质量

  线性质量

  理所当然质量

Ø 摒弃不正确的质量管理思路

  提高质量难道是免费的午餐？

  下属导致了大量质量问题

  我是技术大拿，风险由我担着

  和我们部门没关系

  文档是做做样子的

Ø 防止质量不一致的代价

  预防成本和缺陷成本

  评估成本和测试成本

Ø 提高项目质量和管理效率的方法 

  CMM：能力成熟度模型

  6σ：精准测量，精细改善

  TQC：全面质量管理

  Lean：精益就是质量，适时就是低成本

Ø 坚决贯彻先进合理的质量管理手段

  Demin：预防重于检查

  Crosby：逼近零缺陷

  CP：让客户参与，是聪明的质量管理

  QFD：质量功能展开，向设计要质量

  Juran：持续改进，渐进完善

  KM：知识管理是为了下个项目更高效

Ø 高标准严要求不是累赘、而是摇钱树

l 案例分析

ü 瞒住不报，老总被告

ü 巴西原始森林和上海实木地板

ü 仓储运输的流程设计

ü 日本客户是如何现场跟踪交货的

ü 钱塘江沉井工程

ü 

l 情景实践

ü 红豆实验——质量主管竞选

ü 识别质量成本

Ø 过程控制总体思路：PDCA循环

Ø 项目质量过程控制的流程

  确定质量方针

  前期风险分析

  技术方案评审

  财务审核

  人员到位承诺

  项目实施期间的周期性审查

  安装、测试及交付阶段的节点审查

  项目收尾审查和合同关闭

Ø 过程控制的方法

  收益-成本分析

  基准比较与标杆管理

  实验设计

  JIT准时制和零库存

  6σ数理分析

Ø 过程控制的工具和技术

  项目质量问题分类矩阵

  抽样与概率分析

  流程图

  控制图

  因果鱼翅图与6M1P法

  趋势偏差看七点

  用帕累托技术解决重大质量问题

Ø 外包工作质量管控和项目交付管理技巧

  任务分析

  工作分解

  验收标准确定

  交付件定义

  进度压缩权衡

  后期风险规避

  验收质量问题处理

l 案例分析

ü GE公司的6σ项目管理

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü 客服中心电话应答失效的因果分析

ü 当领导提出不可能的项目截至日期

ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题

ü IBM系统集成质量测试方法

l 情景实践

ü 拿你的项目质量问题开刀

ü 建设工程事故原因分析

ü 用PERT技术优化工期

ü 人类的质量

Ø 顾客是全面质量行动的中心 

Ø 供应商的重要性在哪里

Ø 顾客-供应商链

Ø 顾客-供应商关系原则

  战略合作伙伴

  双赢关系

  以信任为基础

Ø 与顾客交往的策略

Ø 顾客期望信息收集方法

  抽样调查

  服务评估卡

  焦点小组访谈

  倾听顾客的意见或投诉

  烙印分析

l 案例分析

ü 0.3％次品率能够接受吗？

ü 物业公司的连锁酒店

ü 5美元的制动阀门

l 情景实践

ü 寻找顾客-供应商质量链

ü 业余建筑师

Ø 质量管理团队类型

  质量委员会

  问题解决团队

  交叉职能团队 

  自我管理团队

  虚拟团队

Ø 质量活动中的授权

Ø 授权如何引导质量

Ø 授权的原则

Ø 波里奇的质量领导标准

Ø 质量领导者的作用

  规划远景 

  确立价值观 

  激励员工

  领导持续改进

l 案例分析

ü 西门子团队处理E结构断路器故障

ü 西南航空牺牲股价保员工

ü 星巴克的成功秘密

ü Analog Devices的自我指导工作团队

ü 世界上痛恨质量的人

ü 白色金盏花——历时20年的项目

l 情景实践

ü 方块拼接

ü 保费通知退递问题的解决