企业活动的组织、策划、创新和项目执行
企业活动的组织、策划、创新和项目执行详细内容
企业活动的组织、策划、创新和项目执行
企业活动项目的组织执行：发起、计划、实施、控制和收结
Ø 厘清对于企业中大型活动项目的含糊认识 Ø 企业运营和企业活动项目的区别 Ø 为何项目管理适用企业活动管理 Ø 基于大型活动的项目管理系统方法和流程 ² PMI五大过程和九大管理技能 ² 整体管理与各专项工作的交叉 | Ø 如何在项目活动的不同阶段从容周旋 ² 发起：明确目的、设定目标、立项启动 ² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 实施：成功的关键在于执行力 ² 控制：突发事件应对和变更处理 ² 收结：活动总结和经验教训传承 |
l 案例研讨 | |
ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 电视台大型活动为何要用项目管理 | ü 超女活动组织的几个败笔 ü 活动方案有三个，出牌却不按常理 |
l 互动实践 | |
ü 选择活动项目，制定整体计划书 | ü 活动一切准备就绪，有人居然说要变更 |
企业活动的策划与创新技巧——活动策划、创意开发和组织协调
Ø 令大型活动组织者头疼的问题是什么？ Ø 活动策划的5种工具 Ø 高效头脑风暴的原则和技巧 Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术 Ø 活动策划的创意思维开发 ² 破除惯性思维 ² 打造发散思维 ² 修炼反向思维 Ø 活动立意、设计和形式创新 Ø 如何提升中大型活动的感召力和影响力 ² 参与者心理分析 ² 把参与者当客户，用细节打动他人 ² 冷场不可怕，争端也可以利用 ² 向领导借力 ² 外援的邀请 ² 利用适当游戏让参与者投入 | Ø 活动组织者的形象塑造和魅力展现 ² 令人赏心悦目的职业着装 ² 如何登场、如何离场 ² 坐姿、站姿和手势 ² 面部表情秘笈和目光接触心法 ² 语调设计和声音展现 Ø 公众活动的演讲和煽情技巧 ² 轻松而扣人的开场 ² 适时而自如的过渡 ² 凝重而出彩的结尾 Ø 企业活动中的沟通和协调技巧 ² 整肃不良的沟通习惯 ² 倾听要到位，说话要得体 ² 说服别人的技巧 ² 跨部门活动的冲突解决和协调 ² 换位思考 |
l 案例研讨 | |
ü 公司年会的成功策划 ü 外请明星和本司员工谁赢得更多掌声 ü 世博：与黄牛斗法 | ü 品牌推广活动：一次匪夷所思的头脑风暴 ü 微软老总为何喜欢跑步登台 |
l 互动实践 | |
ü 为选定活动策划新的形式 | ü 向迪斯尼游园活动的天才小丑学习 |
企业活动项目的任务管理——工作分解、细节处理和人员分工
Ø 要敬业，更需要科学的任务分解流程 Ø 细节管理的强有力工具：WBS Ø 如何用WBS细分活动任务 Ø 开发WBS的技巧 ² 7层次原则 ² 80小时原则 ² 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里有效 Ø 让领导或协作部门同自己默契 | Ø 活动项目班子的组建和人员配置 Ø 活动项目经理的角色和职责 Ø 管理高层在项目活动中该做哪些事 Ø 用RAM工具分配项目任务 Ø 临时活动团队的四个工作阶段 ² 形成、振荡 ² 规范、高产 Ø 职业的活动组织者应该有怎样的意识 Ø 意识决定细节，细节决定成败 |
l 案例研讨 | |
ü WBS让IBM员工运动会开得十分专业 ü 工会红娘如何关怀工作狂 | ü 一帮汽车工程师也能拍摄电视剧 |
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ü 为选定的活动项目开发WBS | ü 方块拼接 |
企业活动项目的进程管理——规划活动时间和掌控活动进度
Ø 如何确定项目任务的依赖关系 Ø 用PERT技术精确估算整体活动长度 Ø 用6 Sigma方法优化时间安排 Ø 用网络图开发项目活动进度 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 减少非关键路径松动时间、提高资源效率 Ø 大型活动项目的时间掌控技巧 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 节奏控制和各环节的合理衔接 ² 多任务的资源冲突和平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 | |
ü 当领导提出不可能的大型典礼开张日期 | ü 云集世界各地老总的费城大会 |
l 互动实践 | |
ü 为选定的活动编制项目进度前导图 | ü 发现四种活动依赖关系 |
企业活动项目的风险管理——风险预测防范和突发事件处理
Ø 大型活动有风险：是威胁，也是机会 Ø 企业活动风险的得失利弊分析 ² 用SWOT明确自己的强项弱项 ² 人多好办事吗 ² 机会成本和沉没成本 ² 决策树和决策心理 Ø 人的风险态度对活动决策的影响 Ø 如何识别企业活动项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 突发风险事件的定性与定量分析 ² 事件发生概率和事态影响矩阵 ² 用Pareto方法划分风险等级 | Ø 风险防范的五大对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 突发事件处理技巧 ² 场地和设备类事件应急 ² 关键人物缺席处理 ² 时间错乱处置 ² 不可预见费用的预留 ² 人员安全保障 ² 捣乱事件应对 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü 沃尔沃汽车广告牌倒下之后 ü 墨菲在练兵比赛活动中发现的风险 | ü 公司集体婚礼上来了一个搅场者 ü 演唱会明星DVD卡壳 |
l 互动实践 | |
ü 为选定活动识别风险、开发应对措施 | ü 野外生存 |
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《时间管理》 01.01
讲对时间管理的认识 1.时间管理概述 2.代时间管理 3.第二代时间管理 4.第三代时间管理 5.第四代时间管理 第二讲第四代时间管理 1.第四代时间管理的要素与核心 2.人生的四种需求与能力 3.现代时间管理强调自然法则 第三讲时间管理的心态 1.如何进行心理建设 2.运用时间时应注意的层面 3.如何区分事情的轻重缓急 第四
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卓越领导力和执行力 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导？——80％的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理？Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放任游说强势专断Oslash;如何用好知名，化权力为绩效驱动力法定权奖惩权感召权讲师权Oslash;影响力
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实战项目管理 01.01
一、项目管理与企业项目化管理的概念1、项目管理的内涵与外延、企业战略与项目管理的关联2、什么是项目化管理？为什么需要？企业项目化管理的环境是什么？3、那些企业需要/应当实施项目化管理？4、如何建立从企业战略到项目行动之间的桥梁？二、企业项目化管理的系统框架设计三、项目管理流程的标准化1、如何定制项目管理流程2、如何选择一个恰当的项目生命周期模型3、项目管理标
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ACT：财富百强企业职业经理人梯队培养 01.01
单元日期内容时间长度参加人员单元一：前导单元第1天ACT前导策划ACT开题和选人规则宣讲1天(约6小时)企业高领导、HR经理；课程导师第15天ACT现状分析和选题确定ACT入围人员筛选1天(6小时)企业相关领导、HR经理；课程导师单元二：课程单元第31、32、33、34天专题：ACT方法论和ACT全真实践众望所归的领导力识人用人：MBTI性格类型测试创新思维
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EDP高管发展课程 01.01
高层管理者的领导力Oslash;什么是领导？——80％的人都答错的问题Oslash;好领导与坏领导Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;领导类型剖析Oslash;领导人的特质Oslash;权力和影响力Oslash;管理就是领导吗？Oslash;管理的基本职能和四个要素Oslash;管理层次与管理幅度Oslash;要领导、还是要管理？Oslash
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IBM的经营管理之道 01.01
蓝色巨人的崛起——IBM的变革和转型Oslash;从THINK开始Oslash;大萧条时期的高速扩张Oslash;巨人站起，世界变蓝Oslash;360时代Oslash;PC霸主也有烦恼Oslash;跨行业拜帅Oslash;整体解决方案Oslash;拥抱internetOslash;从电子商务到随需应变Oslash;成为行业领袖Oslash;打造智慧地球Os
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IBM业务领先模型 01.01
IBMBLM业务领先模型框架Oslash;什么是IBMBLM（业务领先模型）？Oslash;BLM的三大要素：战略执行领导力Oslash;IBMBLM的框架内容理解企业经营管理三大要素间的制衡关系掌握特定企业经营战略的语言掌握BLM战略制定的步骤和方法达成企业共同的经营目标以战略为依据进行执行跟踪理解战略自上而下的实施方法Oslash;BLM的业务价值Osl
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MBTI：管理者性格类型测试与运用 01.01
识人之道和自知之明的融合——人的性格类型测试与分析Oslash;驭人者当先自知Oslash;人的偏爱Oslash;人与人之间为什么会有差异？人的两种心理活动过程人的两类精神活动取向Oslash;从精神到行动，从心理到事理Oslash;人的16种性格类型及其特征Oslash;不同类型对应的行为表现Oslash;如何用MBTI测定自己的性格Oslash;如何对测
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MTP：中高层经理综合管理能力提升 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导？——80％的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理？Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;管理方格：领导者的角色定位战略决策者资源分配和整合高手沟通与协调人团队领军人物员工激励大师Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放
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