Ø 跨部门工作需要什么样的沟通

  组织绩效的推进剂

  部门工作的润滑剂

  工作效率的提升剂

Ø 跨部门沟通的难点：失效分析工具

  不良沟通

  不善沟通

  不愿沟通

Ø 跨部门沟通的步骤和方式

  明确出发点

  了解沟通渠道

  选择沟通模式

  采取合适对策

Ø 跨部门沟通的出发点

  要想别人理解自己，请先理解别人

  知彼要有宽容心，解己更须有勇气

Ø 选择哪种沟通方式更有效

  语言沟通vs非语言沟通

  正式沟通vs非正式沟通

  单向沟通vs双向沟通

Ø 整肃跨部门工作中的几个症结问题

  单向说教

  从不反馈

  无视澄清

  信息过滤

  以己断人

  好为人师

  利益束缚

  抱有成见

Ø 因人而异的跨部门沟通与工作协调技巧

  如何与其他部门领导打交道

  如何与其他部门同事打交道

  如何与其他部门低职别员工打交道

  如何与跨部门相关的客户或供应商打交道

Ø 用机制保障跨部门沟通与协作

  面向行动

  争议判则

  问题的揭露与解决

  高效决策

  奖励双赢和协作

l 案例研讨

ü 我的投诉和前者一样

ü 不规范的邮件

ü 同样的报告，不同的评价

ü HP销售人员的业务审查面谈

l 情景实践

ü A4纸的命运

ü 语言和行为的影响力

Ø 听说读写，在跨部门沟通中哪个更重要？

  倾听要到位——听的五种层次

  说话要得体——说的四种修养

  阅读抓关键——透视字里行间

  书写要换位——不是给自己看的

Ø 听的技巧

  复述和改述

  提问与澄清

  沉默

Ø 问的学问

  问什么?

  怎么问？

  如何质疑？

Ø 讲话的艺术

  平常话、身边事

  语调和语气

Ø 恰当反馈的手段

  正反馈

  负反馈

  修正性反馈

Ø 有效说服的工具

  对事不对人

  陈述真实感受

  BRAE工具：顺坡走说服法

Ø 上下级和平级之间的沟通要诀

  上行沟通

  平行沟通

  下行沟通

Ø IRS同理心技巧：跨部门工作协调的有力工具

  抓住当事人的内心想法

  回应当事人，同理心不等于同情心

  建议行动，提出公平合理的办法

l 案例研讨

ü 推动其他部门的人拜访客户

ü 犀利的双关道歉

ü 现在说得轻巧，当初开会你在哪里？

ü 既是你的绩效，也是其他部门的需要

l 情景实践

ü 同理心一对一训练

ü 用眼睛倾听

ü BRAE说服法演练

Ø 人的行为特征和性格类型

Ø 心理类型，导致人与人的差异

Ø MBTI偏爱分类

  EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱

  SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱

  TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱

  JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱

Ø 验证你的类型

Ø 类型的运用

  差异的利用

  相反类型的利用

  偏爱的组合运用

  MBTI类型，帮助你选择和规划职业

  类型分析不是万能的

Ø 使用MBTI透视团队的类型

  功能透视

  性格透视

  象限透视

  动态透视

Ø MBTI与领导力和执行力

  经理人的领导风格与决策能力

  成员角色分析与任务分配

  干系人的关系处理与沟通

  个性与问题解决的能力

l 案例研讨

ü 写字楼传来一声尖叫

ü 业界名人的性格特征

ü 财富百强企业经理人的强项弱项

l 情景实践

ü MBTI性格类型测试

ü 签字

Ø 跨部门工作需要什么样的协作精神

Ø 跨部门协作沟通，管理者扮演什么角色

Ø 如何强化员工的合作意识

  大局观

  配合度

  服务心

Ø 如何提升员工的协同工作技能

  意愿和能力分析

  责任、承诺、技能三角形

Ø 如何组建跨部门的协作团队

  问题解决团队

  自我管理团队

  跨职能团队

  虚拟团队

Ø 跨部门协作的关键点

  知己知彼

  预先规则

  换位思考

  双赢思维

Ø 跨部门团队如何展开协同工作

  形成阶段的沟通与协作

  震荡阶段的沟通与协作

  规范阶段的沟通与协作

  高产阶段的沟通与协作

  调整阶段的沟通与协作

Ø 用情景领导手段管理跨部门工作

Ø 跨部门工作中的几种棘手人员管理

Ø 高执行力的跨部门协作

l 案例分析

ü 昼夜协同作战的一线部门和离岸部门

ü 跨部门的产品设计团队

ü 从书呆子到工作狂

ü 日本员工婉拒美国老板

l 互动实践

ü 方块拼接

ü 领导团队交叉换位

Ø 性格类型对人际关系的影响

  胆汁质

  多血质

  抑郁质

Ø 人与人交往中的防御机制

Ø 人际关系：是包容还是控制？

Ø 为人处世四大方式

  损人利己

  损己利人

  独善其身

  利己利人

Ø 建立情感帐户，积累人脉资本

Ø 工作环境中的人际技巧

Ø 关系意识工具

  掌握“红绿蓝”关系意识技巧

  用好每一个人的强项和弱项

Ø 约·哈里窗口

Ø 有害冲突vs有效冲突

Ø 管理活动中的冲突根源分析

Ø 冲突过程的五个阶段

Ø 冲突管理的五种对策及其后果

  竞争

  迎合

  回避

  折衷

  协作

Ø EFFECT——有效解决冲突的六步骤

Ø 跨部门沟通的干系人管理

  面对强势方

  面对弱势者

  面对同盟军

  面对骑墙派

l 案例研讨

ü 销售经理和技术经理从对立到联手

ü 一群能人组成的事务所是怎么解体的

ü 人我关系与换位思考

ü 公司年会，两个部门翻脸了

l 情景实践

ü 座椅之争

ü 利益干系人分析矩阵