研发多项目管理 刘铭老师

.1开启"破冰"之旅，深度认识多项目管理

开场，启动培训课程，识别学员需求

理解研发中的多项目管理(Multi Project)的概念、形式、逻辑及联系

讲师自我介绍、学员分组、识别学员培训需求——为课程开启奠定基础

识别研发多项目（并行项目）管理过程中的管理难题

项目优先级如何排定

资源如何调配

组织岗位在多项目中的职责如何界定

同时负责多个项目的管理者如何协调自身工作

学员演练：—— 组建项目团队，识别后续演练用项目

目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

了解学员关于本课程的关注点

理解产品、产品线、项目之间的关系

产品全生命周期、产品生命周期、项目生命周期

理解多项目、项目组合、项目群（集）、项目

多项目管理（多项目经理）Multiple Project management

项目组合管理（项目组合经理）Project Portfolio Management

项目群/集（项目集经理）Program Management

单项目管理（项目经理）Single Project Management

各级项目对应的管理层级及其管理重点

高效多项目管理八要素12345678

2 研发多项目的组织结构

理解研发组织结构对多项目管理的影响

组织结构决定了正式沟通渠道和职责分工

研发组织结构的不同形式优点、缺点、适用场景

不同组织结构下各角色定位与职责分工

项目组合经理的角色与职责

项目集经理的角色与职责

单项目经理的角色与职责

多项目经理的角色与职责

职能部门经理的角色与职责

高层管理者的角色与职责

产品型企业的多项目组织结构（标杆研究）

决策团队（组合管理决策）

日常管理团队（项目组合管理）

执行团队（日常执行与实施）

专业支持团队（资源与专业支撑）

产品型企业的产品全生命周期的团队模式（标杆研究）

产品（线）经理（项目组合管理者） VS. 项目经理

项目群（集）经理 VS. 项目经理

项目型企业的多项目组织结构

项目管理办公室PMO

建立PMO的意义（对项目、对资源、对战略）

PMO的关键职能

PMO的典型岗位与职责

PMO与产品线管理办公室PLO（Product Line Office）的关系

PMO与战略规划部的关系

PMO与公司决策团队IPMT的关系

PMO五级成熟度模型

支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO

产品型企业与项目型企业PMO的差异

3 研发多项目之项目组合管理(Portfolio Management)

本课程以产品线管理模式来阐述项目组合管理。同样适用于集团管控模式、事业部模式、客户群模式。

业务战略目标决定项目组合管理

确定产品线战略愿景与目标

产品线的产品组合决定研发项目组合

产品组合四维度：宽度、长度、深度、一致性

产品组合关系：替代、高低搭配、解决方案、不同细分市场、不同产品特征、无关系

制定产品规划，形成产品项目组合

深入理解市场

市场细分

组合分析

制定细分市场业务计划

融合形成产品线业务计划

产品线业务计划书

产品包业务计划书

制定产品路标

产品平台与产品线、细分市场、客户定制之间的关系

确定组合中项目优先级7步法

定期管理并刷新产品线业务计划书PLBP

IBM项目组合管理方法论EP3MO

多项目实施过程中的决策机制

4 需求管理平衡多项目之间的项目范围

项目范围与需求对多项目管理的影响

需求生命周期 VS. 产品全生命周期

项目组合管理中需求（范围）管理的总体策略

市场（用户）需求收集与分析是项目组合管理者的重要责任

需求收集与分析

需求优先级的三种评价方法

需求规范化处理

需求分析十要素

与各项目的关系：共性需求、替代需求、衍生需求等

与过去项目、现在项目、未来项目的关系

需求传递路径决定需求在项目组合、项目群/集中的位置

完整的需求分析对于需求变更的意义：多做即是少做

项目需求变更控制

正确认识需求变更？

需求变更流程五步法

需求变更涉及的相关角色和职责

需求变更评估时需要考虑的因素介绍

需求变更关联（RCR/PCR/ECR）

如何有效控制需求变更

需求变更控制委员会CCB

项目组合级别

项目群/集级别

单项目级别

5 管道管理平衡多项目之间的资源需求

管道管理框架

战略平衡

项目总体进度表

管道载量分布图

职能部门同步预算

管道载量分析

硬性任务

软性任务

管道载量分布图

协调职能交互

平衡研发项目的需求和职能部门的目标

管道管理角色与职责

职能部门经理

研发项目经理

项目管理办公室PMO

数据收集对多项目资源管理的意义

数据收集与分析模型

项目成员日志

（组织级）多项目度量数据分析

6 单项目管理奠定多项目管理基础

无论对于组织，还是同时负责多个项目管理的项目组合经理、项目群/集经理、多项目经理而言，单个项目管理的成功是多项目管理成功的关键

回顾研发项目从启动直至项目结束的全过程，掌握单项目管理过程中对多项目管理产生影响的关键部分

强化单项目管理的具体可操作的项目管理工具与方法

项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）

启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目

计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

项目过程与产品开发流程之间的关系

启动过程

明确每个特定项目在项目组合、项目群/集中的优先级

明确每个特定项目的时间、成本、质量、范围的优先级

计划过程

考虑资源在本项目中的可用状态与可用比例

跨项目的干系人分析

实施过程

收集数据

控制过程

数据分析用于控制本项目

数据分析用于确定项目继续或终止

数据分析用于调整项目在组合、群/集中的优先级

收尾过程

组织级数据分析确定组织能力基线

优化组织级研发流程与制度

研发经验教训总结

7 总结：多项目管理的平衡思想——系统思考

项目管理永远是在做平衡：

单项目管理的平衡10要素

项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

质量、时间、成本、范围之间的平衡。

人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

多项目管理的平衡10＋要素

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