Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 好领导与坏领导

Ø 领导的五种层次、十项义务

Ø 领导类型剖析

Ø 领导人的特质

Ø 权力和影响力

Ø 管理就是领导吗？

Ø 管理的基本职能和四个要素

Ø 管理层次与管理幅度

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 事务性授权和权变性授权

Ø 高效职业经理人的行为特征

l 案例分析

ü IBM领导能力模型

ü 十诫——全球80位CEO的职业忠告

l 互动研讨/情景游戏

ü 打造领袖

ü 领导者与管理者的不同

Ø 四大竞争战略

  总体成本领先

  标歧立异

  目标聚集

  速度抢先

Ø Porter竞争五力

Ø 战略兼并和战略联盟

Ø 战略决策实用技巧

  SWOT分析方法

  决策树

  边际效用递减规律

Ø 人的风险态度和决策制定

Ø 风险控制的4个步骤和5大对策

Ø 企业运营管理

  4C行业分析

  帕累托法则

  业务流程重组

  全面质量管理

  JIT

  6δ管理

  5S管理

l 案例分析

ü 宝洁的多品牌战略

ü IBM的战略组合

ü 优尼科收购案

ü 通用电器的6δ管理

l 互动研讨/情景游戏

ü SWOT分析

ü 野外生存

Ø 组织气候和文化

Ø 没有危机感就没有竞争力

Ø S曲线

Ø 行为变革的五种基本要素

Ø 变革的阻力和障碍

Ø 管理变革的策略

Ø 在危机中生存的技巧：提升学习力

Ø 在变革中生存的技巧：提升创新力

Ø 学习型组织的五项修炼

Ø 执行力的三大核心流程

  战略整合

  流程整合

  人员整合

Ø 管理层的有效执行行为

  了解企业，了解员工，了解自我

  面对现实，实事求是

  设定目标，轻重有序

  快速跟进，解决问题

  鼓励执行，奖优罚劣

  让员工成长

Ø 员工的有效执行行为

  态度决定一切

  开放思维

  善于学习

  富有责任感

Ø 先沟通，再执行

l 案例分析

ü 跳蚤与大象

ü 禅宗的空杯心态

ü Urease严重超标的问题解决

ü 人类方程式

l 互动研讨/情景游戏

ü 手脚协调韵律操

ü 极速传球

Ø 营销与推销的不同境界

Ø 营销的5P要素

Ø 如何细分市场

Ø 消费者购买动机和购买行为揭密

Ø 市场调研技巧

  试验观察法

  问卷设计

  Delphi技术

Ø 销售漏斗管理

Ø 顾问式销售

Ø 5大促销必杀技

Ø 产业周期与产品开发基本规律

Ø 产品定位

  产品线策略

  多品牌策略

  包装策略

Ø 产品开发立项筛选

Ø 新产品开发的创新管理

  属性罗列法

  形态分析法

Ø 产品定价策略基础

Ø 新产品如何上市营销

l 案例分析

ü 诺基亚的产品营销策略

ü 一个爬烟囱的上海女人

ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统

ü 中国汽车制造商的价格策略

l 互动研讨/情景游戏

ü 拜访客户

ü 矩阵形态分析法演练

Ø 客户是怎么演变来的？

Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔

Ø 倾听VOC

Ø 双管齐下的客户服务流程

  管理线

  操作线

Ø 提高客服质量的有效手段

Ø 客户满意度调查

Ø 投诉是金

Ø 8种错误的投诉处理方式

Ø 应对愤怒客户的小技巧

Ø 应对难缠客户的小技巧

l 案例分析

ü 中国电信的首问负责制

ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式

l 互动研讨/情景游戏

ü 说“不”练习

ü 空姐的客服问题

Ø 现代企业的组织架构

  职能型

  矩阵型

  项目型

Ø 基本人力资源政策

Ø 薪酬制度

  总经理层面

  部门经理层面

  员工层面

Ø 绩效考核的指标设定

Ø 常规绩效考核方法与考核程序

Ø 360度考核法

Ø 平衡记分卡

Ø 员工的激励

  马斯洛人类需要层次

  X管理与Y管理

  公平、期望、强化

Ø 识人与用人九招

l 案例分析

ü GE的360度绩效考核

ü IBM的PBC绩效管理

l 互动研讨/情景游戏

ü 解剖贵公司的组织结构

ü 学会赞美

ü 绩效激励动机排序

Ø 读懂企业报表的重要性

Ø 企业经营三大报表

  资产负债表

  损益表

  现金流量表

Ø 比率分析

Ø 固定成本和可变成本

Ø 盈亏点分析

Ø 折旧

  直线折旧法

  加倍递减余额法

  年数总和法

Ø 投资分析

  现值、净现值、内部回报率

  机会成本

  沉没成本相关成本

l 案例分析

ü GE公司的负债和权益

ü 

l 互动研讨/情景游戏

ü 记在哪个表中？

ü 

Ø 目标的挑战性和现实性

Ø 目标设定的SMART原则

  具体

  可衡量

  责任到位

  可实现

  适时

Ø 设定目标的窍门

Ø 避免目标陷阱

Ø 将目标细化为计划

  目标型、例行型、问题型、开放型

Ø 制定计划的技巧

  分解任务

  定义角色

  明确完成标准

  估计时间

  编制甘特图

Ø 计划的实施和监控

  按目标的轻重缓急排序

  执行PDCA循环

  滚动性计划改善

l 案例分析

ü 产品开发项目计划

ü 优秀猎手的不二目标

l 互动游戏/情景实践

ü 从问题到目标

ü 为你希望做的4件事情制定计划

Ø 如果没有沟通，人类将会怎样？

Ø 沟通的定义及其基本类型

Ø 人际沟通的动机及心理因素

Ø 沟通有没有道德前提？

Ø 沟通模式分析

Ø 正式沟通与非正式沟通渠道

Ø 领导者在沟通中的角色定位

Ø 领导模式与沟通程度的关系

Ø 不能控制信息，但必须控制沟通

Ø 沟通信息流过程模型

Ø 七种主要沟通障碍及其原因解剖

Ø 整肃沟通中的不良习惯

Ø 经理人的倾听艺术

  获取信息式倾听

  批判式倾听

  情感移入式倾听

  享乐式倾听

Ø 如何制定沟通计划

Ø 沟通管理过程

Ø 跨国沟通

l 案例分析

ü 阿维安卡52航班

ü We Do Chicken Right

ü 沟通中的各国文化习俗

ü 当领导发问的时候……

l 互动研讨/情景游戏

ü 语言和行为的影响力

ü 荒岛余生

ü A4纸的命运

Ø 政治和权力

Ø 权力的类型

Ø 影响力的来源

Ø 财权与人权

Ø 管理层次与管理幅度

Ø 授权的两种基本形式

  事务性授权

  权变性授权

Ø 有效授权的七大技巧

  制定授权计划

  克服授权障碍

  寻找合格人选

  进行有效沟通

  提高授权效率

  监控工作进展

  评价工作表现

l 案例分析

ü 艾森豪威尔的授权绝招

ü 黛安娜王妃的影响力

ü 马克.吐温的权力运用

l 互动游戏/情景实践

ü 空方阵

ü 集权和分权的利弊

Ø 人类需要层次及其改造

Ø X理论与Y理论

Ø 四种人假设

Ø 激励保健双因素

Ø 目标设定/公平/期望/强化

Ø 罗克式15种激励方法

Ø 成就需要型激励策略

Ø 激励的盲点

Ø 不同员工不同激励

  指挥型员工

  关系型员工

  智力型员工

  工兵型员工

Ø 直接赞美与间接赞美

l 案例分析

ü 霍桑实验

ü 知识型员工的前四位激励因素

l 互动研讨/情景游戏

ü 寻找硬币

ü 情人眼里出西施

ü 绩效激励动机排序

ü 学会赞美

Ø 团队为什么那么流行？

Ø 团队佳人数是多少？

Ø 团队发展的塔克曼五阶段模型

  形成阶段

  震荡阶段

  规范阶段

  表现阶段

  迁延阶段

Ø 领导团队所面临的挑战

Ø 将情景领导运用到团队建设

Ø 意愿和能力

Ø 责任、承诺、技能三角形

Ø 团队成员的遴选与组合策略

Ø 团队的缺陷

Ø 虚拟团队管理

Ø 高绩效团队的管理对策

l 案例分析

ü 中关村的三人团队

ü 波音客机产品设计的跨组织团队

ü AT&T公司的PM职业道路

l 互动研讨/情景游戏

ü 方块拼接

ü 个人在团队中的可能角色

ü 团队有效性检测

Ø 人的行为特征和性格类型

Ø 心理类型以及人与人的差异

Ø MBTI使用范围和使用指南

Ø MBTI偏爱分类

  EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱

  SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱

  TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱

  JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱

Ø 验证你的类型

Ø 类型的运用

  差异的利用

  相反类型的利用

  偏爱的组合运用

  类型与职业选择

  类型与人际关系

  类型分析不是万能的

Ø 使用MBTI透视团队的类型

  功能透视

  性格透视

  象限透视

  动态透视

Ø MBTI与领导力和执行力

  经理人的领导风格与决策能力

  成员角色分析与任务分配

  干系人的关系处理与沟通

  个性与问题解决的能力

l 情景实践

ü MBTI性格类型测试

Ø 冲突的定义和冲突的类型

Ø “自我”难道还能分类？ 

Ø 约·哈里窗口

Ø 冲突根源分析

Ø 团队冲突和成员角色冲突

Ø 合作性和自主性

Ø 冲突管理的五种典型方式

Ø 冲突管理的五种可能结果

Ø 竞争、回避、迎合、折衷、协作

Ø 解决冲突的方式选择

Ø 管理一致和管理冲突同样面临挑战

Ø 影响团队绩效的行为模式及其对策

l 案例分析

ü 不情愿的贷款职员

ü 项目冲突的强度比较

ü 梅耶制造公司的冲突

l 互动研讨/情景游戏

ü 座椅之争

ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突

Ø 会议效率是企业效率的一面镜子

Ø 会议的三个阶段、七个过程

Ø 成功会议中的四个角色

Ø 避免“五不”倾向

Ø 会议的准备

  设定会议目标

  确定会议参加者

  制定会议议程

  确定会议时间、地点

  会场布置和座位安排

Ø 会议的开场

  让会议从一开始就能吸引人

  不良会议开端

Ø 会议的展开

  图文并举

  头脑风暴

  鱼刺式因果分析法

  SWOT分析

  Delphi技术

Ø 会议的意见收集和表决

  N／3技巧

  投票表决

  积极消极归类法

  强制排序

Ø 说服技巧

  寻求共识的步骤

  三段式意见表达法

  用数据说话

  倾听的技巧

  提问的技巧

Ø 会议控制中的难题与对策

  少数人垄断会议

  出现争论场面

Ø 结束会议

  达成结论

  撰写会议纪要

Ø 会议评估和会议追踪

l 案例分析

ü 柳传志是如何召集会议的

ü 惊人的会议成本

ü 李傲的开场白

l 互动研讨/情景游戏

ü 业余建筑师

ü 制定会议日程

ü 用鱼刺图分析近视原因

Ø 市场选择了项目管理

Ø 厘清关于项目的含糊认识

Ø 项目管理国际标准流程

Ø PMI五大过程组和九大管理领域

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

Ø 项目管理三角形

Ø 良好开端是成功的一半——启动项目

² 利用项目章程分清责权利

² 获得授权

² 改善资源利用效率

² 领导的重视与结果的成败

Ø 制定项目计划的要诀

² 善于界定工作范围

² 从WBS到PDM

² 优秀的进度是紧凑的进度

² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？

Ø 成功实施项目的关键——执行力

² 项目实施的效率取决于执行力

² 工具就是工具，不能代替人

² 光说不练，再好的流程也没用

² QA是敌人还是朋友？

² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！

Ø 强有力的项目控制及其变更流程

² 为什么我们那么害怕变更？

² QA是敌人还是朋友？

² EV管理：没有数字，遑论控制

² 当计划不如变化快……

Ø 成功的项目收尾

² 收尾工作从哪一天开始

² 与其让领导满意不如让客户满意

² 项目失败的八大原因

² 双赢收尾

l 案例分析

ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！

ü 实践中的QA体系

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 南北高架项目剪彩

l 互动研讨/情景游戏

ü 开发WBS

ü 制定项目计划书

ü 用挣值法跟踪和监控项目

Ø 考试及试题点评(可选)

Ø 颁发结业证明