集团公司柔性生产计划与与物料控制与供应链的搭建

模块一、组织策划篇——现代企业竞争模式的变革—SCM管理 

（一）课程背景1—竞争内外部环境给企业带来的挑战

1、多种少量——计划、执行难度加大

2、货期短——PMC的压力越来越大

3、质量高——既要保证货期又要保证质量

4、价格低——企业必须降低运营成本

5、流程不够合理和操作不够规范；

6、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；

7、采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。。。。。。

（二）如何解决内外环境对企业的挑战问题：

1、企业物流整合的进化过程（内部和外部的整合）；

2、供应链的结构模型SCM-PMC

3、现代供产销一体化管理体系构建 

4、SCM的实施条件和背景

5、SCM环境下的生产计划新特点

6、供应链下的集成生产计划与控制模型

7、PMC系统PC与MC职能定位管理

8、PMC计划运营瓶颈问题解读与分析 

(三）应用案例分析：

1、W-MART公司的供应链管理；

2、MOTOROLA公司的供应链管理模式；

3、PMC人员如何适应新环境？

4、某集团公司高效的生产与物流控制体系

5、某公司PMC跨部门间协同作战

6、某公司PMC本部门内协同作战

7、某公司的完善信息传达机制

模块二、生产计划篇——产能负荷分析与柔性计划制定

（一）课程背景2——生产计划过程中常见问题

1.订单交期短，换线频繁；

2.紧急(插单、补单)订单多；

3.产品设计开发变更频繁；

4.欠料频繁发生，制程不良品多；                       

5.设备或模具与人员不足；

6.排程技巧不佳,产品漏排；

7.产能不足,外包困难；

8.未建立产销制度。

（二）如何解决生产计划过程中的问题

1、  正确理解生产的本质

2、  PMC核心地位塑造

3、  订单优排技能测试与评估

3、  订单计划的四个原则

4、  柔性生产计划控制技巧

5、  产能负荷分析的要素

6、  如何老产品与新产品订单评审管理

7、  生产订单产前评审的7个要项

8、  产能评估与分析案例解析（月-周-日）

9、  生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素 

（三）、解决生产计划过程异常问题的工具：

（1）计划监控管理工具

（2）生产数据追踪管理工具

（3）月计划产能分析工具

（4）月有效产能分析工具

（5）订单评审管理与实施工具

（6）产前订单评审盘点工具

（7）日产能负荷分析与排产工具

（8）优先生产排单分析工具

（三）应用案例分析：

1、某公司采用哪种计划方式才能解决计划问题？他们考虑哪些关联因素并如何按优先次序？

2、某电气股份公司主计划总体流程

3、某公司制程计划表分享

4、某公司负荷计划的安排应用模块

5、某公司月度主计划制定流程

6、某美资企业计划更改后的对策

7、某集团公司模拟产能规划取得成功

8、某公司对机台限量生产的细则

模块三、生产进度控制篇——生产进度控制与紧急订单的处理

（一）课程背景3——生产进度控制中常见问题

1、客户样品未出，订单却来了，怎么办？

２、研发部技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

３、订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

４、客户的订单更改太快（或研发部技术资料变更快）有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

（二）如何解决生产进度中出现的问题

1、  跨部门生产进度控制与跟踪的7个步骤

2、  ECN变更作业流程规范与执行策略

3、  建立生产异常反馈时效机制

4、  紧急订单应对的10个有效方法

5、  客户交期延误的处理方法

6、  订单变更解决策略（增加-减少-取消） 

7、  现场讨论：生产例会的组织技巧

8、  生产进度异常的原因分析及解决工具--特性要因图

（三）应用案例分析：

1、某电子厂订单管理中异常问题分析与解决

2、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容汇总

3、紧急订单切换案例

4、PMC因急单问题而离职，如何解决？

5、案例讨论：（1）生产进度异常分析与工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？

模块四﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理

1、生产线平衡技巧与改善 

2、企业平衡生产线范例

3、生产线改善前后平衡率的计算

4、生产统计与生产报表分析
5、生产系统关键绩效（KPI）

6、目标管理与落实及绩效的评估

7、小组讨论：每个人写出自己做计划工作中大的二到三个困扰问题。

模块五﹕物料控制篇——从供应和品质、物控、仓储等层面控制

（一）课程背景4——采购、物料、仓库等物料系统的问题导致生产计划达成率低下

1、采购物料质量合格率低

2、采购物料交期达成率低

3、仓库存量不准确

4、物控督导物料进度不力

（二）如何解决物料系统中问题提高计划达成率

1、供应和品质层面的系统建立

专题讨论（1）：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？

1、培养供应商质量意识

（1）培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：

（2）培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；

2、公司采购要明确采购标准；

3、供应商早期参与设计；

4、供应商资格认证

5、检验与测试 

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

专题讨论（2）：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

2、物料计划与SCM成本控制：

1、 正确认识物料管理的5R

2、 制定物料计划的目的

3、 物料计划制定的依据

4、 物料计划的核心内容

5、 物料管理的工具-ABC法

6、 常备性物料的需求计划

7、 专用性物料需求计划

8、 物料库存计划与SCM成本缩减

（1）物料安全存量制定方法

（2）物料低存量制定方法

（3）物料高存量制定方法

（4）物料平均存量制定方法

（5）呆料与废料的区别及预防策略 

9、 物料交期跟催的方法技巧

10、 课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因？（2）如何解决？

11、 物料延误后应采取什么措施

12、 现场讨论：（1）如何控制物料的消耗？（2）物料管理中经常遇到的问题及改善对策？（3）老师点评。

3、库存层面进行控制

1、库存的周转

（1）衡量一个企业运营好不好的四个指标

（2）库存的周转的两个指标及其计算

（3）加速库存周转的意义

2、库存管理

（1）库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

（2）库存成本的构成——由两部分构成

（3）提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

3、如何加速仓库物料周转

4、如何降低原材料库存

（1）供应商管理库存

（2）与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

（3）共享的信息平台——用信息代替库存。

（三）、应用案例分享：

（1）西门子公司的VMI；

（2）IBM---物料统筹分解物控策略

（3）戴尔---“零库存”物控策略；

（4）丰田---OEM企业精益模式物控策略

（5）物料控制精髓：物料管理八大死穴

（6）海尔推行的JIT

（7）某制造厂运用ABC分类法降低物料成本

模块六：客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧

1、售前、售中、售后服务的技巧

2、思考三个问题：（1）如何确认客户所需样品？（2）何制定合理的报价？（3）如何接收客户正式订单？

3、补充说明：（1）如何进行订单评审？（2）如何处理口头订单？（3）如何签单（签约），应注意哪里细节问题，规避风险？（4）当客户订单有变更时如何处理？

4、程序服务与个性化服务的特点及应用

5、客户投诉的价值

6、处理客户投诉的步骤：（1）让客户发泄，充分道歉（2）受理客户投诉（3）寻求解决问题的方案（4）答复客户（5）跟踪服务

7.处理客户投诉的沟通方法和技巧：（1）“移情法” （2）“三明治法”（3）：“谅解法”（4）“引导征询法”

8、与客户沟通禁止法则

9、与客户沟通九句禁语

10、获取客户好感的六大法则

11、客户永远是对的

12、PMC要具备的基本礼仪：（1）坐车（2）接待（3）乘电梯（4）拜访（5）用餐（7）握手（8）穿着等

13、PMC的压力与情绪调控

14、视频教学：什么是真正的幸福和成就感

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