Ø 不搞项目行不行？

Ø 以史为镜

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 吃透四个要素，把握项目本质

Ø 项目，与运营有别

Ø 子项目和群项目的双向利用

Ø 5大过程组

Ø 9大实战技能领域

Ø 项目管理管什么？项目管理不管什么？

Ø 项目成熟度

l 案例研讨

ü 千年不倒与瞬间垮塌

ü 从“灵丹妙药”到“不适合论”

Ø 项目启动，重点在哪里？

Ø 项目目标的权衡和确立

Ø 用SMART法则对目标具体化

Ø 用足用好项目章程

Ø 合二为一的启动文档

Ø 项目策划要讲究层次、分清步骤

Ø 不要把可行性研究堕落为可批性研究

Ø 不会选择项目，不是好的项目经理

l 案例研讨

ü 这样描述目标有点让人晕

ü 汉芯一号是如何忽悠大众的

Ø 一个完整项目计划应考虑的方面

Ø 善于界定工作范围

Ø 需求分析应该提哪些问题？

Ø WBS：基本的往往是厉害的

Ø 分解项目工作的技巧

Ø 选择合适的进度网络

Ø 确定依赖关系，妥为活动排序

Ø 把WBS转化为进度计划

Ø 用关键路线法确定项目总体工期

Ø 优秀的进度是紧凑的进度

Ø 概算和预算不是一回事

Ø 不同阶段采纳不同的估算精度

Ø 项目预算如何精确到位？

Ø 质量**，计划先行 

Ø 质量规划方法举凡

Ø 层次分明、各有其妙的组织架构

Ø 责权相当的角色配备

Ø 难道沟通也要规划？

Ø 谁忽略风险计划，风险就爱找谁

Ø 从采购计划到SOW

l 案例研讨

ü 通用汽车CRM的需求分析及其系统实施

ü 物流运输项目的工期估算

ü 大楼装修工程：从工作分解到进度开发

ü 海湾高速公路项目监理岗位描述

Ø 十大高执行力项目行为

Ø 客户导向的市场预测和需求分析

Ø 光说不练，再好的流程也没用

Ø 成本驱动！成本驱动！成本驱动！

Ø 借助工具软件，但不唯工具是从

Ø QA是敌人还是朋友？

Ø 驾驭不同招投标文件的编制特点

Ø 选用恰当合同，防范采购风险

Ø 不同类型合同额的计算大有文章可做

Ø 设立全面的供应商评估标准

Ø 选择供应商的技巧

Ø 开标与询标

Ø 评标与决标

Ø 招投标猫腻防范

l 案例研讨

ü IBM的QA体系

ü 成本驱动的出租司机

ü 5种不同类型合同额的计算

ü 李逵的板斧与信息化

Ø 在范围、时间、费用之间腾挪

Ø 没有数字，遑论控制

Ø 偏差管理和趋势分析

Ø 用挣值工具监控项目进展

Ø 既要压缩进度，又要控住成本

Ø 掌握质量工具，改善项目过程和产品

Ø 变更，有人欢喜有人忧

Ø 参透FIDIC条款，灵活应对工程变更

Ø 变更控制过程中的配置管理

Ø 客户的需求为什么老是在变？

Ø 控制范围蔓延的实用手段

Ø 当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 挣了多少价值？解剖一个电信项目

ü 基于成本-时间权衡的建设项目进度压缩

ü 一个悲剧性的BPR试点项目

ü 医疗产品开发项目中的近视因果分析

Ø 高屋建瓴，全盘收尾

Ø 成功收结项目的11种策略

Ø 项目验收和项目审计的学问

Ø 重视项目后评价，方能厚积而薄发

Ø 项目失败的八大原因

Ø 双赢收尾

l 案例研讨

ü 让客户心甘情愿地为你签字

ü 10万吨级修船坞项目后评价

Ø 要领导还是要管理？

Ø 项目环境下的领导力

Ø 项目活动中的七种领导风格

Ø PM，你有哪些权力可以利用？

Ø 领导者影响力和人际影响力

Ø 如何对项目干系人施展你的影响

Ø 有效的项目授权

Ø 项目经理人的职业特征

l 案例研讨

ü 越俎代庖的电信项目总监

ü 戴妃的影响力

l PM能力测试

ü 领导能力测试

Ø 项目有哪些风险？

Ø 风险并非不可管理

Ø 如何识别和定位项目风险

Ø 风险分析要先定性、再定量

Ø 不利风险的五大应对策略

Ø 有利风险的五大应对策略

Ø 应急和权变

Ø 监控风险衍变

Ø 防范风险驻留

Ø 人的风险态度影响着人的决策

Ø 决策制定和决断力

Ø 项目经理常用决策方法

Ø 无效决策行为

Ø 机会提升和威胁消除

l 案例研讨

ü 微软Office项目的风险应变矩阵

ü 珠穆朗玛峰登顶后的驻留风险

ü 从巨人大厦、到脑白金、再到征途

l PM能力测试

ü 决策能力测试

Ø 团队不是乌合之众

Ø 项目团队的形成阶段

Ø 项目团队的动荡阶段

Ø 项目团队的规范阶段

Ø 项目团队的高产阶段

Ø 项目团队的调整阶段

Ø 指挥式管理和支持式管理

Ø 对项目团队实施情景领导

Ø 项目人员获取和班子组建技巧

Ø 用RAM分派项目任务

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 从项目角度看激励

Ø 激励是一个循环圈 

Ø 人的期望决定了人的行为强度

Ø X管理和Y管理，究竟哪个好？

Ø 不同的员工，不同的激励

l 案例研讨

ü 规范期的项目纪律问题

ü 两家下包的不同期望

l PM能力测试

ü 激励认知测试

Ø 人与人是怎样进行沟通的？

Ø 把握不同的沟通类型

Ø 善用不同的沟通方式

Ø 倾听是一种修养

Ø 提问是一种艺术

Ø 整肃项目沟通中的十大不良习惯

Ø 项目沟通管理过程

Ø 信息不是随随便便就能发布的

Ø 项目绩效报告的要点在哪里？

Ø 如何让项目干系人成为你的左臂右膀

Ø 项目需要开什么样的会议？

Ø 会议管理技巧

Ø 项目演示与成功演讲

Ø 文化冲击和跨国项目沟通

l 案例研讨

ü 产品中试——这不是我们所要的数据

ü 比沙漠环境还要恶劣的跨国项目

ü 当有人说；“联想，连想都不要想！”

l PM能力测试

ü 沟通能力测试

Ø 谈判谈判，既要谈又要判 

Ø 零和谈判和双赢谈判

Ø 假如你不是谈判高手

Ø 策划项目谈判议程

Ø 制定谈判策略的技巧

Ø 从容运筹项目谈判过程

Ø 如何讨价还价

Ø 十大常用谈判策略

Ø 识破恶意谈判伎俩

Ø 以不变应万变——哈佛谈判术

l 案例研讨

ü 研发部门同生产车间的资源冲突谈判

ü 高手谈判，功夫不在谈判桌上

ü 采购经理压你的价

ü 国际合作项目的讨价还价

l PM能力测试

ü 谈判能力测试

Ø 项目要创新，观念先转变

Ø 职能到矩阵，别患变革恐惧症

Ø 撬动行业增长的战略项目创新

Ø 令人拍案叫绝的营销项目创新

Ø 不拘一格的产品和技术创新

Ø 超越期望的服务创新

Ø 分清问题的轻重缓急

Ø 成功解决问题的六个步骤

Ø 业务部门与项目的冲突问题

Ø 棘手的项目人力资源问题

Ø 管理层有没有问题？

Ø 当技术不再万能

l 案例研讨

ü IBM转型期的战略策划和公司变革项目

ü 罗马的马镫

ü 让富士山变色

ü 导演的即兴创作和讲师的火箭发射

l PM能力测试

ü 问题处理的心态和方式测试