Ø 什么是团队

Ø 团队给我们带来什么好处

Ø 团队特征、佳规模

Ø 创建团队4步骤

Ø 根据工作需要，设立不同功能的团队

  问题解决团队

  自我管理团队

  跨职能团队

  虚拟团队

Ø 团队管理技巧：塔克曼五阶段

  形成期：成员心理和行为

  震荡期：成员心理和行为

  规范期：成员心理和行为

  高产期：成员心理和行为

  调整期：成员心理和行为

Ø 对团队实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

Ø 员工就绪状态评估：意愿和能力

Ø 诊断成员角色，发挥个人差异 

  实干者、协调者

  推进者、创新者

  信息者、监督者

  凝聚者、完美者

Ø 员工强项弱项分析和工作岗位安排

Ø 铁三角工具：如何打造团队高绩效

  责任

  承诺

  技能

Ø 保障团队高执行力、高绩效的手段：6P

Ø 哪种文化下的团队有战斗力

Ø 如何培养团队协作精神、员工职业意识

  大局观

  职业心

  配合度

Ø 几种棘手人员的管控

  居功自傲者

  因循守旧者

  技术偏执狂

  独来独往客

l 案例分析

ü 日本员工婉拒美国老板

ü 从书呆子到工作狂

ü 波音客机产品设计的跨组织团队

ü 中关村的三人团队

ü 没有完成任务，老板居然没有说我

ü 花旗高层团队的冲突

ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和

ü 考问高层

ü 你愿意和谁一起组队创业

ü AT&T公司的PM职业道路

ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队

l 互动实践

ü 识别真假团队

ü 现实的指标设定：鼓掌节奏

ü 领导团队交叉换位

ü 团队角色测试

ü 方块拼接

Ø 什么是领导—— 80％的人都答错的问题

Ø 好领导vs糟领导

Ø 团队领导的五个层次、十项义务

Ø 团队领导者的行为方式

  民主

  放任

  游说

  强势

  专断

Ø 多维领导技巧

  向上领导

  向下领导

  左右领导

Ø 影响力决定了领导力的强弱

  职务影响力

  非职务影响力

Ø 要领导，还是要管理

Ø 如何施展影响力，让员工跟随你

  悬赏与交换

  关怀与教导

  威胁与感化

Ø 如何选拔、甄选、培育与辅导团队成员

Ø 如何用好知名，化权力为绩效驱动力

  法定权

  奖惩权

  感召权

  讲师权

Ø 杰出团队领导者的工作优先顺序

  懂得主次

  面向客户

  律己律人

  创新突破

l 案例分析

ü 是什么吸引了跨国公司的高管

ü 财富百强企业对核心领导能力的考量

ü 不在其位，就没有影响力了吗?

ü 经典的授权

ü 世界明星总裁的工作顺序

ü 老总找谁接班放心

ü 让大象跳舞的CEO

l 互动实践

ü 打造领袖

ü 谁愿把它吃下去

Ø 需要激发动机，动机导致行为

Ø 人的需要层次分析

Ø 如何了解员工的工作动机

Ø 人的期望决定了人的行为强度

Ø 激励手段的两大类型

  奖掖激励

  威胁激励

Ø 满意怎么办、不满意怎么办？

Ø 如果不公平，后果有几种？

Ø X管理还是Y管理

Ø 正强化和负强化

Ø 花钱的激励办法和不花钱的激励办法

Ø 员工激励的实际操作技巧

  加薪、晋升和职业发展道路设计

  提供培训，个人企业双双得益

  股份和股权激励

Ø 不同对象，不同激励

  指挥型员工

  关系型员工

  智力型员工

  工兵型员工

Ø 学会赞美

l 案例分析

ü 荣获巨额佣金的离职者

ü 纽约的老鼠和中国的SARS

ü 财富百强企业员工薪酬设计

ü 财散人聚

ü 麦当劳的员工排行榜

l 情景实践

ü 激励动机排序

ü 一句话赞美

Ø 团队目标管理要义

Ø 目标制定的黄金法则：SMART准则 

  明确性

  可衡量性

  可接受性

  现实性

  时限性

Ø 目标的检查衡量标准

Ø 避免目标陷阱

Ø 目标挑战性和现实性的平衡

Ø 如何制定挑战性目标

Ø 目标应该简明，计划应该详尽

Ø 从目标到计划的对话五步骤

Ø 如何制定一个可操作的具体计划

  分解任务

  定义角色

  明确完成标准

  估计时间

  编制甘特图

Ø 计划的执行和控制技巧

l 案例分析

ü 蒙牛：一个不可能的目标

ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS

ü 南北高架工程：当领导期望和现实冲突

ü 目标倒推和导弹伺服

l 情景实践

ü 挑战性目标是不是鞭打快牛？

ü 目标设定暨计划制定练习

Ø 人的行为特征和性格类型

Ø 心理类型以及人与人的差异

Ø MBTI使用范围和使用指南

Ø MBTI偏爱分类

  EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱

  SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱

  TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱

  JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱

Ø 验证你的类型

Ø 类型的运用

  差异的利用

  相反类型的利用

  偏爱的组合运用

  类型与职业选择

  类型与人际关系

  类型分析不是万能的

Ø 使用MBTI透视团队的类型

  功能透视

  性格透视

  象限透视

  动态透视

Ø MBTI与领导力和执行力

  经理人的领导风格与决策能力

  成员角色分析与任务分配

  干系人的关系处理与沟通

  个性与问题解决的能力

l 情景实践

ü MBTI性格类型测试

Ø 人际关系六貌

  损人利己

  损己利人

  两败俱伤

  独善其身

  好聚好散

  利己利人

Ø 包容和控制

Ø 建立情感帐户

Ø 约·哈里窗口

Ø 有效冲突和有害冲突

Ø 冲突根源分析

Ø 关系意识理论

Ø 合作性和自主性

Ø 冲突管理的五种策略

  竞争

  迎合

  回避

  折衷

  协作

Ø 冲突的对立面是什么？ 

Ø EFFECT——解决冲突六步骤

l 案例分析

ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突

ü 所罗门断案

l 情景实践

ü 座椅之争

Ø 在其位，谋其政

Ø 作为领导的三种常用决策手段

Ø 个人决策与群体决策的优劣比较

Ø 五种决策方式

  知名决策

  少数人决策

  投票决策

  共识决策

  无异议决策

Ø 无效决策行为

Ø 不做风险分析，请勿决策

  决策和决断力

  理性的决策技术：决策树

  不完全理性决策与人的风险态度

Ø 如何快速准确地发现问题：征兆和症状

Ø 问题紧急度和问题重要性

Ø 如何寻找和定位问题的原因

Ø 创造性地生成多种问题解决方案

Ø 采取行动，跟踪问题

Ø 问题解决的Create标准流程

Ø 波纹效应

Ø 企业核心问题解决的高手秘诀

  战略问题

  营销问题

  技术问题

  项目问题

  人的问题

Ø 问题解决的通用工具和技巧

l 案例分析

ü 企业董事会决策vs联合国决策

ü 中海油收购案

ü IBM大型机降价决策

ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决

ü Urease严重超标的问题跟进

ü 银行客服中心系统的危机处理

l 情景实践

ü 决策制定练习

ü 黑白移子

ü 生死与爱的抉择

ü 囚徒困境与纳什均衡

Ø 你同意理解万岁这句话吗？

Ø 管理沟通不畅的坏结果是什么

Ø 沟通的方法和技巧

  正式沟通与非正式沟通

  上行、平行、下行沟通

  单向沟通与双向沟通

Ø 环境干扰怎么办

Ø 十大人际沟通障碍

Ø 怎样才是一个成熟的沟通协调者

  听的层次

  问的艺术

  说的涵养

  反馈的策略

  说服的手段

Ø 整肃沟通中的12个不良习惯

Ø 跨部门协调的技巧

Ø 加强聆听效果的秘诀

  重点复述改述

  沉默

Ø 有效表达和说服别人的技巧

  对事不对人

  陈述真实感受

  发挥语言力量

Ø 恰当反馈的手段

  正反馈、负反馈

  修正性反馈

Ø 跨文化企业的内部协调

Ø 完美沟通：领导力与执行力的至高境界

l 案例分析

ü 我投诉和前者一样

ü A52航班

ü 上班能否使用MSN

ü 信手一张字条

ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？

ü 你会写邮件吗？

ü 名牌体恤惹的祸

ü 我让开、还是你让开？

l 互动实践

ü 说话和行动，影响那个大？

ü 荒岛余生

ü A4纸的命运

ü 碰到问题，你与几个人沟通？

Ø 人生差距不在智商，在于学习能力

Ø 不良学习心态剖析

  没事睡大觉，有事抱佛脚

  急功近利的陷阱

  寻找借口，回避变革

  寻找万能钥匙的心理

  满杯心态

Ø 成功人士必备的学习能力

  开放自己，保持敏感

  举一反三，厚积薄发，换位思考

  开展团队学习，实行知识管理

  善于跨专业和跨行业学习

  在变革中生存

Ø 创新思维的障碍

  经验偏见

  利益偏见

  文化偏见

  惯性思维

  点状思维

  惰性思维

Ø 创新思维能力强化

  突破思维定势

  超越时间

  反向思维

  发散与整合

  多米诺思维

l 案例分析

ü 禅宗与门徒

ü 新闻嗅觉和系统思考

ü 伟人的偏见

ü 逆向一思，省下亿元

l 情景实践

ü 美国创造协会为何选用这个会标？

ü 地震与秃头