绩效管理见习
绩效管理见习详细内容
绩效管理见习
**单元：绩效管理的基本观念
一. 主管人员在绩效管理上的八大问题
二. 中层管理者的角色
在组织运作中的角色
绩效管理制度中的角色
了解部属的工作性质
了解部属的工作能力
三. 为何需要进行绩效考核？
为人事管理的基础
调薪
绩效奖金
年终奖金
升迁与调职
人力优化
进行人力资源发展
评估出优点
评估出应改善之处
订定培训与发展计划
创造绩效导向的企业文化
鼓励人人全力以赴
以薪酬和赞美奖励员工的成就，但持续提高绩效标准
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
建立并奉行明确的企业价值
第二单元：绩效考核与绩效管理的关系--0.25小时
一. 绩效考核：着眼于过去，过去做得好不好
二. 绩效管理：现在做得如何？未来如何更进步？
第三单元：绩效管理的周期与流程—0.25小时
一. 策略规划
二. 目标订定
目标之重点来源
目标之具体描绘
目标之沟通共识
三. 指针设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
计划执行之控管
执行结果之评估
四. 年中检核
五. 绩效面谈
六. 年终考评
七. 订定部属发展计划
第四单元：绩效管理的核心--2小时
一. 绩效管理的三大重点：
Direction方向
Goal目标
Indicators指针
二. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
数量(quantity)
品质(quality)
时间(time)
成本(cost)
行为指针
主管职的行为指针
非主管职的行为指针
三. 绩效目标订定的SMART原则
四. 各部门KPI参考
第五单元：绩效面谈与追踪--2小时
一. 绩效面谈技巧
绩效面谈的原则
绩效面谈的步骤
面谈的注意事项
掌握STAR的技巧
-Situation
-Task
-Action
-Result
二. 沟通与倾听技巧
保持目光接触
肯定的点头及适当的面部表情
避免分心的举动与姿势
发问
重述
避免打断对方的话
切勿多言
顺利转换发言者和倾听者的角色
设定员工的发展计划
-绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
-6 Boxes Strategy
第六元、绩效评估—1.5小时
一. 绩效评估的盲点与因应对策
月晕效果
趋中倾向
宽容化倾向
个人偏差
近因效应
刻板印象
近似误差
二. 成果与目标比较-目标导向(MBO)
三. 兼具过程（行为）与结果的评估
四. 部门内成员相互比较
五. 正态分配
六. 如何解决主管评估尺度不一的现象
第七单元：世界先进的绩效管理工具介绍与应用小时
一. 平衡计分卡(Balanced Scorecard-BSC)
传统绩效指针的缺点
反应过去已经发生的事情，是落后指针。
未与企业的长期策略方向结合。
牺牲长期考量，短视近利。
当公司必须大量投资于顾客、供货商、员工、流程、科技和创新才能创造未来价值之际，财务量度无法发挥导航和评估的作用。
无形资产的绩效没有评估。
BSC制度介绍
财务、顾客、流程、学习与成长
推动BSC之效益
有效将策略聚焦
厘清达成经营目标之方法
经由上而下之沟通，将策略转化为行动
理清执行策略所需之关键信息
厘清部门间定位、工作职掌及连结关系
将策略转化成各部门之工作语言
建立公司策略管理制度
360度绩效反馈(360 Degree Feedback)
制度介绍主管、部属、同事、顾客、自我评估
实施效益
获得更客观的评估结果
员工更重视沟通与合作
落实人力资源发展
推动的注意事项
保密
评估项目设计
评估者(Evaluator)的成熟度
第八单元、Best Practice 知名企业绩效考核制度观摩--1小时
第九单元、提升组织与员工的绩效--2小时
一. 影响员工表现的潜在因素与解决方案
不知道为什么做这件事，什么才叫完成工作
不知道该如何做这件事
不知道自己该做些什么工作
觉得主管的做法行不通
觉得自己的做法比较好
觉得其它的事情更重要
努力得不到回报
「觉得」正在照主管的指示做事
做了该做的事，却得到惩罚
觉得做对事反而招来负面效果
没做该做的事，反而得到好处
即便表现差，也不会得到负面效果
障碍无法排除
受限于个人能力，无法有更好的表现
个人问题
没有人能办得到
二. 绩效者的激励因素
三. 酬性与非薪酬性措施在留才上的效果
四. 材施教的情境领导(Situational Leadership)简介
根据部属不同的状态，给予适当的领导方式
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