商业银行人才培养与发展
 课程大纲与训练方法

**单元：人力资源管理与提升企业绩效

训练内容 授课手法

一. 人力资源管理的重要性

二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别

三. 直线主管的人力资源管理角色定位

四. 直线主管的人力资源管理观念与定位

五. 直线主管如何有效配合人力资源部门

六. 直线主管的挑战：领导着而非管理者

七. 如何使人力资源管理成为直线主管有效管理手段

八. 战略性人力资源管理体系构建 

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练


第二单元：商业银行人才培养的基础

训 练 内 容 授课手法

一. 人力资源战略规划的三个重点

组织合理化

组织设计

组织效能

策略规划的四大步骤

评估组织效能的四种模式

组织效能检讨的方式

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

职位合理化

职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）

职位说明书的内容与撰写

职位说明书的用处

职位评价的管理应用与方法介绍

人员合理化

选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）

国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]

二. 案例研究与实例说明 

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练


第三单元：人才培训需求与规划

训 练 内 容 授课手法

一. 训练需求分析前的四个问题？

什么是组织的目标？(组织层面的培训需求)

什么是达成这些目标的工作？(工作层面的培训需求)

什么行为对于工作完成责任者来说是必需的？(工作/人员层面的培训需求)

什么是在表现应有行为时所缺乏的？(人员层面的培训需求)

二. 如何了解培训需求

调查问卷收集

数据文件收集

重要事件访问收集

观察发现收集

年度训练规划流程

三. 如何进行培训的需求分析 

1. 组织分析

组织目标分析。

组织资源分析。

组织特质与环境分析。

2. 工作分析

一般工作分析。

特殊工作分析。

3. 工作者分析

个人考核绩效记录

员工的自我评价。

知识技能测验

员工态度评价。

四. 基于素质模型的人才培训体系构建 

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练


第四单元：人才培育技巧


训 练 内 容 授课手法

一. 部属培育的重要性与主管的职责

二. 部属培育的应掌握的基本原则

培育部属的时机与特性

未成年人与成年人学习的原理

三. 部属的剖析与学习需求的掌握

对症下药→部属的人格剖析与对策

学习需求的掌握→组织成长的需求分析

职务的需求分析、个人成长的需求分析

四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

五. 部属培育的基本步骤

明示培育目标→OJT的基本理念的建构

掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

训练的实施→如何做好工作教导

成果的评估→OJT的推动与效果的评估

六. 部属的职涯发展与指导重点

七. 部属培育的成功关键 

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第五单元：用人的技巧


训 练 内 容 授课手法

一. 落实工作提升绩效-目标管理的三个要项

方向：策略管理

目标：目标设定 指针：KPI设定

重视过程的三个要项

态度

行为

职能

二. 绩效管理技巧

落实营运策略至个人目标

绩效管理制度的执行

绩效管理的误区

绩效管理的两个重点：过程与结果

三. 绩效考核技巧

绩效考核的目的

绩效考核的流程

绩效考核可能的偏误

增进考核正确性的方法

管理员工的绩效

影响员工绩效表现的因素 

绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针

四. 绩效评估与面谈技巧

绩效评估过程-----观察行为 了解绩效

业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法）

行为观察

行为观察的意义

认识行为

如何进行行为观察

绩效面谈技巧

绩效面谈的种类 

绩效面谈的原则

塑造相互信赖的气氛

绩效面谈的技巧 

绩效面谈技巧的应用

绩效面谈的注意事项 

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练


第六单元：留才的技巧

训 练 内 容 授课手法

一. 组织发展

留人先留心

不同世代的价值观与行为特质 

新旧世代的留才策略 

面对新世纪HR的管理技能

人才晋升与工作轮调 

员工关系

企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」 

员工关系对于企业的价值 

员工关系的构面

如何以创意的方式进行组织沟通

二. 员工激励技巧

员工激励的原则

正负激励相结合

构造员工分配格局的合理落差

结果均等转移到机会均等

创造公平竞争环境

有效的激励技巧

组织激励（薪酬制度）

工作激励

管理的机能性激励

激励管理的特性与功能

三. **有效授权，留着人才

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标 

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

操控型授权的方式与作法

教练型授权的方式与作法

顾问型授权的方式与作法

协调型授权的方式与作法

不充分授权的几种具体情况 

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

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