《集团风险管控》课程方案   02.04

《集团风险管控》课程方案一、《集团风险管控》课程大纲：1、风险管理首先必须基于管控1)风险是企业发展道路上一系列不确定因素的组合2)多数集团型企业的优势未能释放3)多数集团无法克服企业集团化带来的损耗，整合效应累加下的风险差距4)八大管控难题构成风险管理导火索5)在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题6)风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与

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战略导向集团内控体系建设课程方案   02.04

战略导向集团内控体系建设课程方案一、课程主题解读：²应对危机——只有经历过危机洗礼而成长的企业才真正具有竞争力！当前，由美国次贷危机引发的国际金融危机和经济危机给中国经济发展带来巨大困难和挑战还未完全过去，企业发展所面临的外部环境还比较严峻！如何积极应对、化危为机，将是企业家所面临的巨大考验。建立系统、有效的企业内控体系才能应对企业发展中所面临的各种挑战！²

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集团战略规划   01.01

课程1、集团战略规划1.集团战略规划核心主体再解读1)对集团认识的几种误区2)关于人造经济的思考3)单体公司VS集团型公司4)三大问题/三个阶段/三种本质5)集团战略解决何种问题？6)集团战略的价值及三个方向的营销2.集团整体战略——“搭框架”、“定模式”、“促规划”1)“搭框架”：构建集团整体战略框架a)全局：集团的整体战略b)集团层面战略五要素c)多元化

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集团人力资源管控   01.01

1.母子公司管控体系1)集团的优势与软肋2)母子公司管控＝集团管控＋分部管控＋联盟与供应链管控3)母子公司管控体系4)母子公司管控模式5)母子公司管控的实施要点2.母子公司人力管控六大难题与挑战1)企业战略与人力资源战略之间－如何处理人力资源战略悖论2)人力资源规划与集团的发展－如何使规划跟上发展3)结构决定功能－怎么管理母子公司组织发展4)抓住核心要素－如

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集团财务管控   01.01

1、财务管控的基础是集团管控1)关于集团型公司2)集团的本质是以内部计划来形成市场能力3)集团管控操作的错误在于4)管控体系——治理控制管理5)集团公司的财务管控的前提6)财务管控的内在原理7)用财务管控来追求集团利润8)财务管控的难点何在——财务管控为什么成为重灾区？9)集团发展模式的探索——企业利润结构设计10)财务管控在各层面的工作目标和支撑系统2、母

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集团视角的风险管理与内部控制   01.01

1、从内部控制进阶到风险管理1)内部控制的历史演进（从内部牵制到COSO框架为标志的一体化内控）2)从内部控制到风险管理是集团化企业必由之道3)全球主要风险管理标准路线图4)合规性门槛下的管控空间5)研讨单元：基于法理基础的决策机制设计2、风险内控建设首先必须基于集团管控1)多数集团型企业的优势未能释放2)多数集团无法克服企业集团化带来的损耗，整合效应累加下

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集团管控   01.01

1．关于集团管控体系1）关于集团型公司2）中国企业发展的内在规律探索3）内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化a)外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立b)集团管控问题的解决之道——治理控制管理c)集团组织体系整合d)总部建设e)子集团,事业部建设f)孙公司建设2．管控的各个条线(分系统)1

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打造企业帝国——母子公司管控   01.01

课程大纲：　　A、母子公司管控理论　　1、什么是母子公司管控　　2、母公司对子公司管控的内容　　3、母子公司治理的特征　　B、母子公司管控体系要解决的六个典型命题　　C、几种典型的母子公司管控模式及比较　　1、母子公司管控模式选择的主要因素　　2、三种类型的母子公司　　（1）财务型母子公司　　（2）战略型母子公司　　（3）操作型母子公司　　D、国际母子公司管

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集团管控操作   01.01

课程大纲：　　1.集团为什么要管控　　1)集团的前世与今生　　2)集团公司的优势与软肋　　3)管理,控制,管控　　4)集团管控的普遍误区　　5)集团管控必须解决的问题　　6)集团战略与集团发展模式　　7)国资委关于管控的思考与探索　　8)企业必须探索的若干影响管控的思维和管理　　2.集团管控体系－治理,控制,管理　　1)集团管控的七个流派　　2)集团管控解决

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零售大客户管理   01.01

1、引子1)产品利润、公司利润和集团利润2)多层次挖掘、放大并实现集团利润2、业务功能集中提效益1)集中的价值和效益2)战略性采购利润挖掘3)战略性研发利润的挖掘4)战略性营销利润挖掘5)战略性品牌利润挖掘6)战略联盟的利润挖掘3、管理功能协同出利润1)总部管理功能集中的整体价值2)职能专才的集中共享3)人才梯队的集中建设4)专业服务的集中共享5)子公司运营

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