MTP综合管理技能提升

第一单元：认知管理—管理者的定位与职责
训  练  内  容 时数 授课手法
一. 引言
 解决问题？或换问题？
 新思考水平——经营的眼光
 复杂的问题没有简单的答案
 错的问题没有对的答案
 KCAB的循环 0.5hrs 讲授法
案例研讨
互动问答
二. 管理的环境分析
 经营的挑战
 本质：定位(positioning)
 挑战：竞争(competition)
 趋势：全球化(globalization)
 行动战略建议：经营调准与管理升级
 结构设计
 组织与文化
 管理模式
 运作系统
 高层行动战略建议：
 学习、控管、增强 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

三. 管理的基础与原则.
 1.管理者的基本思维
 2.管理的基础
 3.组织管理的原则
 组织的意义与功能
 指挥系统的统一
 管理幅度适中
 职务的认知 2.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
实务演练

四. 管理者的角色与职责
 管理者的定位及任务
 管理的四大构面及工作
 管理者的信念与操守
 建立管理的标准
 重新定义管理者与企业的关系 
 重新定义管理者与部属的关系
 管理与经营的融合 3.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第二单元：愿景实践—管理机能的展开
训  练  内  容 时数 授课手法
一. 策略与绩效管理鸟瞰
 瞻前：沟通整合年度、部门目标
 顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈
 企业使命与愿景之理清 0.5hrs 讲授法
案例研讨

二. 结合策略与绩效管理
 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容
 个人业务/工作目标VS个人职务说明
 目标管理的含意与价值
 实施目标管理的前提条件
 企业实施目标管理成败分析
 目标管理实施的主要效益 1.0hrs 讲授法
案例研讨
实务演练

三. 目标的设定与分解
 提出目标的动机
 目标的设定
 什么是目标？它包含哪些核心内容？
 目标的来源，常见来源有哪些？
 目标设定五大步骤与程序
 目标设定的要件及重点
 目标设定具体化、定量化方法
 关于目标衡量标准讨论
 制定目标完成行动计划之步骤
 设定合理目标的基础
 工作目标确定的一般步骤
 如何针对不同职位进行目标分解
 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
 目标设定的窍门及需要注意避免的问题
 目标展开的环境因素与限制条件
 整体目标体系化彻底化
 目标之整理、格式及体系
 汇整各种最适当的方案成为最适计划 2.0hrs 讲授法
案例研讨
实务演练
游戏活动
四. 绩效管理与考核
 绩效管理的新思维与基本概念
 4R绩效考核的意义、目的与用途
 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
 绩效管理过程中的重点问题
 绩效指标如何与激励挂钩
 绩效考核系统发展
 目标与预算导向的绩效考核
 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO
 绩效评估指针范例
 部门绩效
 个人绩效 2.0hrs 讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练
 如何规避绩效考核中的陷阱？
 部门绩效考核的步骤
 个人绩效考核的步骤
 绩效考核产生偏差的原因分析  
五. 执行目标管理与考核
 目标的执行
 日常管理
 目标达成管理与评估
 绩效评估
 评估的一般步骤和流程
 如何将评估与公司考核制度相结合
 绩效评估的级别与评估结果分布
 绩效考核面谈
 考核面谈目的
 考核面谈的具体目的
 考核面谈十项原则
 绩效考核面谈过程
 准备阶段
 面谈中
 面谈应对策略
 面谈检查表
 衡量考核面谈的效果
 员工对绩效考核的常见态度
 绩效考核应注意的方面
 绩效考核中应当避免的情况
 激励
 认识员工个性的差异与员工激励艺术
 正规的激励
 非正规的激励
 回馈
 如何积极地倾听
 回馈的两种类型
 四种发问的类型
 绩效改进面谈与后续追踪
 如何辅导员工个人绩效发展？
 修正目标
 评估之后：绩效提高计划
 绩效管理的培训计划
 整年绩效不满意的结果处理 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练

第三单元：工作管理－计划与控制

训  练  内  容 时数 授课手法
一、管理趋势—策略性经营制度
 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 0.5hrs 讲授法

二、工作管理五大循环
 计划
 职务分配
 指令下达
 控制
 协调   1hrs 讲授法

三、.工作计划
 计划的重要性
 提供正确的方向
 提供准备的参考
 提供执行的依据
 提供控管的要点
 提供评估的标准
 计划的三个特性：
 前瞻性
 决策性
 目标导向性
 订定计划应注意的事项
 要能配合上级主管的目标、方针
 要能实现自己部门的任务
 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
 计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况
 收集情报的方法与技巧
 事实与意见的差异
 运用5W2H将问题明确化
 资料的分析与整理
Step3设定工作目标              
Step4制订工作计划执行方案
 确认目标达成之手段与步骤
 运用6W3H方式明确任务职掌分配
 掌握成功关键要素，作成推动方案
 考虑相关人员的期待与心理状况
 明订时程表与管制计划
 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)
 预先规划应变计划以确保弹性
Step5落实执行
 全力以赴，以身作则
 内外资源的取得与运用
 追踪与调整
Step6检讨与结案
 成果检讨与回馈
 标准化/改善对策
 下期工作计划
 工作计划执行表 3.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四、控制
 何谓控制
 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
 检视计划和其实行的过程之偏差。
 控制的必要性
 控制的原则
 建立标准
 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。
 做到防范未然与防微杜渐
 控制的适中原则 1.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

五、时间管理
 认识时间管理
 时间性格分析
 管理人员时间管理的特点
 你能支配自己的时间吗
 认识时间管理
 时间管理的正确态度
 生涯、角色与时间管理
 正向法则—善用时间
 时机管理
 时间的替代法则
 时间的ABC管理
 专注与同时
 时间管理三步曲
 时间规划的工具
 了解您的“生产率周期”
 时间管理的四象限法则
 时间管理的20/80原则
 活用零碎时间
 如何培增时间
 反面论证—克服误区
 找出时间的小偷
 浪费时间的心魔
 最常出现的时间杀手
 不懂拒绝
 不速之客
 习惯拖延
 电话干扰
 文件满桌
 无效会议
 拒绝的艺术
 如何克服拖延习惯
 提高工作效率
 如何增加建设性时间 1.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

第四单元：工作管理－分工与授权
训  练  内  容 时数 授课手法
一、 管理思维的转变
 管理职权的性质
 职权与职责的平衡
 职权与权力的责任
 分工与专业化的目标
 分工与专业化的工作设计和任务专业化
 控制的幅度
 分工与专业化的分权与集权
 分工与专业化的委派
 分工与专业化的直线与辅助关系原则  1.5hrs 

讲授法
案例研讨

二． 管理者从控制者转变为支持者
 授权对组织的意义
 授权的六项要件
 授权的内涵与准则
 合理的分权与有效的授权
 重心下移    
 授权管理    
 分层联动    
 重在分工
 授权的要点
 领导者应尽可能授权的工作
 领导者不应当授权的工作
 授权的层次
 授权的要点与模式
 主管决定授权项目
 清楚界定员工的职权利
 授权后，员工承担的责任 1.5hrs 

讲授法
案例研讨
实务演练

三． 如何进行有效授权
 有效授权八个指导原则
 确保受权者有能力承担
 提供必要的训练与资源
 明确说明对受权者期望结果  
 确保受权者知道绩效衡量指标
 透过会议报告控制进度监督进展
 大胆放手,出问题立即纠正
 需要介入时及时介入(收权)
 视情况奖励,赋予更大权力
 授权的要点与流程
 授权工作的展开
 目标设定          
 结果预测 
 沟通与派任        
 改善与回馈
 操控型授权的方式与作法
 教练型授权的方式与作法
 顾问型授权的方式与作法
 协调型授权的方式与作法
 不充分授权的几种具体情况  2.5hrs 

 

讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练
游戏活动
四． 控制授权
 控制活动的设计与实施，
 控制政策的建立   
 实施与这些政策相符的控制程序   
 确认控制政策被遵从
 行为控制
 实体控制
 如何跟进授权？
 何时收回授权？
 避免收回授权 1.5hrs 

讲授法
案例研讨
角色扮演
实务演练

 

第五单元：透视领导-情景领导
训  练  内  容 时数 授课手法
一、 透视领导
 领导者图像
 领导与管理的差别艺术
 领导是一个影响的过程
 领导者应具备何种能力 
 领导角色的变迁
 从企业生命看领导功过 
 新型领导的角色转变 0.5hrs 讲授法
小组讨论
小组发表
角色扮演
游戏活动
 领导的魅力来源
 自信 
 坚定的愿景
 叙述愿景的能力
 追求愿景的强烈决心
 彻底了解自己的天赋专长且善用
 领导特质
 领导远见(Purpose)
 领导热情(Passion)
 自我定位(Place)
 优先级(Priority)
 人才经营(People)
 领导权力(Power) 1.5hrs 讲授法
小组讨论
小组发表

 4.领导者的权力来源
 五种权力基础
 权力的运用技术：权术
 影响权术选择的权变因素
 领导者的绩效
 影响领导绩效的三个因素
 领导者的功能：指挥、控制、计划、组织 0.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表

二、 领导权变——情景领导
 如何影响部属绩效
 领导作风
 管理者所表现出的行为
 基本领导作风--职责与关系行为
 影响力产生的原因
 实施影响力的方式与过程
 搭建工作平台
 职位、工作、活动的细分
 员工状态的评估标准
 准备度——工作能力与意愿的分析
 员工状态的定义与分类
 员工状态之动态关系
 员工状态的评估方法及工具
 案例分析
 领导者的应有行为
 领导模式理论——情境理论
 情境领导模式之运用
 地位权力与个人权力 
 跟随者的知觉
 权力与领导作风
 作风与准备度之配合
 工作行为与关系行为的分析
 领导风格分析
 领导风格与被领导者状态的对应分析
 权力基础与相对应的领导风格分析
 实施领导的3个步骤
 如何提升员工绩效
 情境领导应培养人才
 具体的做法
 奖赏与惩罚
 员工状态退化循环模式
 员工状态发展循环模式
 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 3.0hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
角色扮演

三、 运用情景领导提升员工绩效
 与跟随者建立伙伴关系
 建立伙伴关系的步骤
 建立伙伴关系的关键
 如何有效解决分歧
 情景领导与员工绩效
 员工状态发展循环模式
 员工状态退化循环模式
 分析两种循环模式，有效提升员工绩效
 实战模拟训练
 情景领导下的领导风格运用
 指导与分派
 提问与倾听
 激励与反馈
 授权与控制
 案例模拟演练 1.5hrs 讲授法
案例研讨
小组讨论
情景模拟

第六单元：高效团队建设-沟通协调与冲突管理
训  练  内  容 时数 授课手法
一、 建立高绩效团队
 建立团队的5PS
 团队的种类与特性
 建立高效团队的步骤
 团队形成的阶段与策略运用
 如何成功走过团队发展的各阶段
 建立有效团队的关键要素
 有效团队管理的十二项特征
 团队共识的凝聚与整合
 塑造共同的愿景
 强化团队成员价值观的认同
 强化组织成员共识
 提升团队运作共识、默契与习惯
 提高个人及组织团队的行动力
 消除团队的杀手.
 创造力与团队的效能精神注入企业文化 1.0hrs 

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

二、 沟通对组织的重要性
 组织运作要义
 沟通能力强的人更善于管理;
 成功企业经理人的三大能力
 沟通
 协调
 信任
 新经济时代的信任建立
 改变的循环
 对沟通能力的正确观念与心态 0．5hrs 

 

 

讲授法
小组讨论
小组发表

三、 沟通的意义，障碍和原则
 沟通的基本技巧
 倾听的艺术
 语言表达的技巧
 非语言表达的技巧
 超语言表达的技巧
 回馈的方式
 同理心的运用
 尊重的遣辞用语
 有效沟通的模式
 理性沟通的习惯建立
 非理性沟通的省思
 客观周延且正向思维的沟通习惯
 沟通的角色与方式
 上对下的沟通—教导与激励
 下对上的沟通--报告与建议的技巧
 陈述意见、抱怨与批评
 除非上司想听，否则不要说
 勿原封不动呈送主管
 将信息消化整理,重点摘要
 分析问题,思考解决之道
 提出具体建议,非问如何处理
 平行的沟通--- 会议与协调
 对外的沟通
 应对进退的沟通
 抱怨处理的艺术
 建立双赢的互动 1.5hrs 

 

 

 

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

四、 跨部门沟通的要点
 认识跨部门沟通
 跨部门沟通的意义和方式
 跨部门沟通的方式，障碍和原则
 尊重和欣赏
 自我与自我满足；
 人希望透过别人的赞赏以满足自己；
 尊重人，欣赏人是沟通的决窍
 正确评价自己和别人
 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？
 换位思考
 其实谁都有理
 双赢思维
 换位思考是主管的主要能力之一
 知己知彼
 经理人看专业知识
 经理人看专业知识和专业以外的知识
 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要
 企业内调换岗位的重要性 1.5hrs 

 

 

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演

五、 跨部门沟通的关键技巧
 跨部门沟通的问题根源
 对于结果的预期不同
 被动等待讯息
 相互排挤的工作要求
 上情无法下达，下情无法上达
 部门权限之间交叉地带的事该不该管？
 有效的进行跨部门沟通的五大重点
 强化全局视野
 选择适当的沟通方式
 运用对方的思考逻辑
 尊重他人的主导权
 争取高层的支持
 管理沟通的五大能力
 知道沟通管道的能力
 知道沟通结构的能力
 掌握策略关键点的能力
 长期而全面布建关键点的能力
 总体关系管理的能力 1.5hrs 

 

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
六、 组织行为与冲突管理
 冲突管理的意涵
 冲突的形成
 冲突处理的策略
 冲突管理的行动准则
 冲突管理应避免的想法
 冲突的影响与作用
 协商解决冲突的策略与过程
 协商的定义        
 分配协商与整合协商
 协商区域          
 协商过程
 第三者协商 1.0hrs 

讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
实务演练

第七单元：员工激励与部属培育
训  练  内  容 时数 授课手法
一、 绩效评估与面谈技巧
 绩效评估系统的构建
 绩效评估的过程与方法
 绩效评估过程中反馈/辅导
 认识绩效面谈
 绩效面谈的难点苗
 绩效面谈的进行步骤
 绩效面谈主管的定位
 绩效面谈的事前准备
 绩效评估与个人发展计划 1.5hrs 

 

讲授法
角色扮演
实务演练

二、 员工激励技巧
 主管用人的课题
 赢家用人之道
 自我启发的重要性
 了解激励与激励他人
 部属的需求分析
 部属的个性分析
 部属的情绪掌握
 部属的心态分析
 正面激励部属的要点
 激励的程序与障碍
 有效的激励技巧
 组织激励的要点
 工作激励的要点
 管理的机能性激励
 激励管理的特性与功能 

 

 

1.5hrs 

讲授法
实务演练
角色扮演
案例研讨
三、 部属培育的基本原则
 部属培育的重要性与主管的职责
 培育部属的时机与特性。
 事前原则
 重要性原则
 错误原则
 系统化原则
 成年人学习的原理
 成人学习的动机
 成人学习的心态
 成人学习的有效方法
 成人学习的思维分析
 对症下药
 部属学习需求的掌握
 组织成长的需求分析
 工作职务的需求分析
 个人成长的需求分析
 掌握成长需求步骤
 掌握需求的手法 

1.5hrs 

 

讲授法
小组讨论
小组发表
四、 部属培育的要点与步骤
 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
 OJT原则
 OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务
 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
 示范，由指导者或示范人员亲身操作。
 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。
 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
 部属培育的基本步骤
 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
 训练的实施→如何做好工作教导
 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
 部属的职涯发展与指导重点
 部属培育的成功关键 

 

2.0hrs 

讲授法
小组讨论
小组发表
实务演练
角色扮演
游戏活动
五、 部属培育的组织价值
 三大结合
 与公司策略计划结合
 与公司组织变革结合
 与公司核心竞争力结合
 三大价值
 提供顾客价值
 塑造员工价值
 创造组织价值
 案例分享与回馈 

0.5hrs 

 

讲授法
案例研讨
第八单元：管理技能强化－问题分析与决策质量
训  练  内  容 时数 授课手法
一：面对问题的心理建设
 最适的行为规范
 处理问题的基本原则
 处理问题的基本动作
 处理问题的基本要领
 最坏的心理准备
 一个最坏的时代，也是一个最好的时代
 工作必然存在问题，问题必须面对困难
 主管不能讲困难，只能动脑筋想办法
 最佳的应对模式
 不能只靠一个人，要靠大家一起来
 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫
 健康检查好预防，项目管理才有效 0.5 讲授法
实务演练

二：问题意识与问题解决
 何谓问题
 现象并不是问题
 假设并不是结论
 让假设成为结论的唯一要素—证据
 问题的型态
 四种问题类型
 目标型问题的特性与分析
 改善型问题的特性与分析
 例行型问题的特性与分析
 急迫型问题的特性与分析
 问题意识培养
 解决问题应具备的基本技巧
 解决问题的能力盘点
 创意与解决问题的关联
 问题分析与决策的共通模式
 引导问题意识创造改善空间
 培养观察力发掘问题之所在 0.5 讲授法
游戏活动
三：现状评估与问题确认
 如何掌握信息
 如何将问题具体化
 如何运用5W2H描述问题
 脑力激荡法如何运用
 KJ法运用的原则与效用
 管理常用图表分析（数据表述法） 0.5 □讲述
□团队讨论
四：问题原因分析
 问题冰山
 问题原因的追根究底
 问题的核心原因探究
 常见的问题分析八种工具
 真因确认的四种工具与方法 1.5 □讲述
□团队实作
五：问题分解决方案拟订
 解决问题的基本思考
 常用的问题解决方法
 以创意来拟定解决方案
 创意原理与案例示范
 创意联想法的应用
 统摄模拟法的应用
 特性列举法的应用
 树状思考法的应用
 目标倒推法的应用 1.5 □讲述
□团队实作
六：决策的选定与行动预估、执行、检讨
 决策的工具运用
 决策的可行性分析
 决策的具体化
 决策潜伏问题的分析
 预估行动将遇的障碍
 问题解决的三事作为
 建立问题分析与决策的良性循环
 如何断定决策实施成效
 执行检查表建立
 建立执行成效偏失防范机制
 决策执行调整的方法 1.5 □讲述
□案例分享
□团队实作
七：管理优势塑造——决策质量
 决策过程之关键因素
 决策陷阱
 培养决策能力
 决策赢家的特质 0.5 □讲述
□案例说明
八：解决问题的管理技巧
 凝聚共识
 责任担当
 倡导培训
 激励士气
 跟催督导
 绩效落实 0.5 □讲述
□案例说明

 

讲师：刘成熙 （台湾）  讲师特别助理：曾令华（老师） 
学历：政治大学法律系毕业，MBA
经历与现职
台湾大英法律事务所所长
欧亚法律事务所合伙律师
雍华国际电子有限公司CEO
春达国际股份有限公司总经理
台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总
广东龙邦物流有限公司执行副总经理
深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO
演讲与授课专题
企业策略规划与管理
年度策略规划与执行
市场营销与销售管理
中高层主管MTP系列
魅力领导与统御艺术
授权与激励
情景领导
领导力策略
经营管理优势塑造
优势商务谈判技巧
非人力资源经理人的人力资源
招聘与面试技巧
绩效管理实务
企业内部讲师培训
执行力永续领先
大客户销售技巧
销售队伍建设与管理
优质沟通与协调
跨部门沟通技巧
部属培育与教练技巧
目标管理与绩效考核
冲突管理与组织行为
演讲与表达技巧
问题分析与解决方法
时间管理
情绪与压力管理
高效能创新思维
高绩效团队建设
客户服务与抱怨处理技
采购谈判技巧
与客户沟通的N个技巧
绩效辅导与评估面谈技巧
创新思维能力提升
领导变革与创新管理

授课方式：
启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、
导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。

讲师风格；
透過講ZY深入o\出、幽默風趣、襍解猻到的講演，使OW?輕鬆愉快；講ZY行~I?騴豐富，
可醻O嶋H狀>r進行解析；授課講ZY豐富的O?战>騴與操作手法使OW?T能即OW即用。
醻O??案進行分析與研究，理?與O?漳艹浞纸Y合

客户点评：两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究
，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用
，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业（如富士康、中石化、
中国电信等上千家企业）及学员的认可和好评。

主要专长与经验：
企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动
人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推
企业文化塑造、企业价值塑造
组织架构的设计及集团资源整合
企业危机公关
谈判策略拟定与规划
领导力与执行力体系构建
企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导
均有丰富的实战经验。对各类企业的组织架构、人力资源体系都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的授课风格赢得众多客户的一致好评。

服务客户：
富士康企业集团（深圳、上海、北京、烟台、太原、晋城、杭州、苏州、武汉）
中紡集^F/中国电信/中国移动中海石化
中国银行/邮政储蓄/中国平安/招商银行深圳/建设银行/工商银行
招商证券、信安证券、天成学院
汉达集团/昆达集团/顺达/顺达/光宝集团
华侨城企业集团
深圳市中兴通讯股份有限公司
深圳航空
深圳华为技术服务有限公司
爱默生网络能源有限公司
傲天信息技术(深圳)有限公司
佳口食品(中国)有限公司
深圳市海王生物工程股份有限公司
深圳市腾讯计算机系统有限公司
深圳市农产品股份有限公司
聚友实业（集团）有限公司
西部联合物流有限公司
深圳桑菲集团有限公司
深圳市太太药业股份有限公司
普诚科技（深圳）有限公司
广东科龙电器股份有限公司
河南省新飞电器企业集团
盛凌实业（深圳）有限公司
广东龙邦物流有限公司
深圳万科企业股份有限公司
招商房地产有限公司
顺达电脑厂有限公司
汉达精密电子科技（顺德）有限公司
深圳天音通信发展有限公司
顺德科威电子厂
艾美特电器
湖南省三一重工股份有限公司
重庆银钢企业集团
野宝车料工业（深圳）有限公司
杭州西子奥的斯电梯有限公司
佛山市惠泉建陶有限公司
深圳市海王星辰医药有限公司
深圳中电投资股份有限公司
康佳集团股份有限公司
四川绵阳卷烟厂
四川长虹电器股份有限公司                    
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华为科技                         
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建兴光电广州有限公司
西子浮信科技有限公司
兆文紡?服裝深圳有限公司
广东东菱"P琴集^F
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广东吉之岛商贸百货有限公司
深圳永旺商业有限公司
日东电子（深圳）有限公司
鑫茂科技（深圳）有限公司
深圳联合船舶代理有限公司
深圳西部联合物流有限公司
广东大亚湾核电运营管理有限公司
德之杰电子（深圳）有限公司
上海通用汽车金融有限公司
广州新科安达后勤
帝斯曼（中国）有限公司
中航信息技术股份有限公司
中国长城计算机集团有限公司
斯比泰电子（深圳）有限公司
野宝车料工业（深圳）有限公司
力野精密工业（深圳）有限公司
佛山澳美铝业有限公司
东莞富华电子有限公司
德赛电子集团有限公司
上海医药集团
深圳计量质量检测研究院
新世界百货集团
海南航空
贵州电力
贵州烟草局

咨询顾问客户;
陆海交通事业股份有限公司顾问
神广电信股份有限公司顾问
宏巨建设股份有限公司顾问
来阳实业集团顾问
真王?J咖啡连锁事业顾问
汕头超声印制版顾问  六西格玛与精益生产项目
龙邦物流顾问    年度经营规划与人力资源项目总顾问
力野精密制造深圳有限公司顾问 年度经营规划与人力资源项目
富华隨子东莞有限公司頣?-     人力资源管理项目总顾问
佛山澳美铝业有限公司顾问     薪酬管理与绩效管理项目总顾问
新世界百货集团               企业文化构建与提炼项目总顾问

近期咨询内容：
1、 企业战略规划
战略规划拟定
战略分析
策略选择
2、 企业文化建设
核心价值观的提炼和宣导
全面导入CIS
构建完备的企业文化载体
3、 组织设计
组织结构优化设计
各部门功能描述，关键岗位职位描述
岗位分析
4、 流程与绩效管理系统
揭示年度经营方针
建立绩效管理制度，订定各单位之关键绩效指针(KPI)
对公司的每一流程建立衡量指标并指定流程所有人对流程绩效负责。
5、 薪资管理系统
建立职等与职称体系
订定公司薪资政策
调整薪资结构(Compensation Structure)
6、 培训系统
规划年度培训方案，
以建立各职系人员专业知识与核心技能(KSA)
各单位自行培训应系统化
内部培训体系与讲师制度

双赢合作，创造价值，构筑信心，共创卓越。
欢迎有需要的企业和同行顾问咨询公司合作，我们为您提供优质专家的课程和咨询项目服务。

 

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