战略采购与供应管理
根据讲师对核电工程需求的理解，课程将按照以下的顺序进行：
l         确定课程对象：EPC总包合同/项目管理概述
n         讨论EPC三者之间的矛盾关系，以及应该以怎样的原则来实现EPC整体优的目的。
n         详细介绍与EPC紧密相关的醒目类合同管理的基本原则以及QCD计划过程和风险分析，结合企业自身的特点探讨本公司项目类合同中“管理优先权”的核心理念。
n         与之相对应，还要简单介绍流行其他行业的运营性合同管理的基本特征以及管理手段，因为该类型的合同尽管不是本公司的核心部分，但是也存在着常规性的采购管理业务。
n         着重介绍项目类合同管理中EPC三者之间的分工与合作原则。
n         项目合同计划过程中的工具（甘特图绘制），以及项目执行的绩效考核手段（EV值）
n         项目合同的的事务性管理工作与风险控制应该如何进行。
l         采购与供应管理的职能以及总体业务流程详述
n         采购与供应管理的职能
u        明确需求、市场分析、采购策略制定、供应商评价与考核、询价与报价的方式选择、商务谈判与合同的风险、物流以及库存管理等
n         在业务流程的讲解中会将目前企业普遍应用的管理模型、分析工具做详细介绍
二、课程的详细内容
1.     EPC总包合同作为一种概念的由来
l         EPC在中国的发展简介
l         EPC合同的多种类型介绍
l         EPC合同中采购的地位和作用
l         目前可能存在的对采购工作定位不清的原因
2.     21世纪企业对采购是怎样重新定位的
l         采购对企业管理重要性地位体现的几个方面
n         成本方面
n         技术方面
l         究竟怎样看待采购对EPC总体合同的成本、技术和施工的影响
l         一般企业的产供销职能与EPC职能的对比
l         为什么21世纪企业提升了对采购的重视？根本原因是什么？
l         采购与供应应该以怎样的姿态来承担起新时代所赋予的新任务
3.     EPC——项目管理管理过程
l         什么是项目管理（Project Management）？
n         我国对项目管理名称的误解，为什么台湾吧项目管理称为专案管理？
n         项目管理的基本特征
n         项目管理团队的职责与目标
l         项目管理团队的组建与分工（项目管理的工作流程以及规定，重点讲解授权与责任分离的组织原则）
l         如何制定项目管理计划（质量计划、工期计划以及成本计划）
l         施工计划的制定（工作范围、可用资源以及成本计划）
n         甘特图和网络图的合理使用（项目管理软件的简介）
n         进度计划中的“里程碑”与“活动”的定义以及计划的详细过程
n         成本计划表的基本内容，包括进度成本以及支付控制
l         项目实施过程中的产能计划（资源分配）
n         关键路径对产能计划资源分配的影响（粗产能规划）
n         关键路径和非关键路径计划的异同（细产能规划）
l         项目管理的终都是风险计划，那么风险计划是怎样制定的，其风险登记表的内容是什么
n         风险的构成以及规避风险的可能性手段
l         项目实施过程中的管理与控制
n         为什么对QCD要设定优先权，不同的项目优先权的设定有哪些原则
n         如何根据项目中QCD的优先权来确定绩效考核手段
n         优先权确定之后的采购与供应管理的定位以及相关采购策略
u        成本的20/80法则
u        根据优先权确定采购活动的影响程度
u        形成定位模型把采购活动分类四个类别（常规类、平静类、关键类和杠杆类）
u        根据定位模型确定采购管理策略
n         项目类合同综合绩效考核的实用工具（EV值以及S图等详细介绍）
结合国核工程公司的实际情况，课堂进行讨论，为目前采购的产品进行分类，这是提升采购工作水平重要内容。
l         运行性合同的简单介绍
l         **对比的方式找出项目性合同以及运营合同的异同，也就能够很快理解运行性合同管理的基本特征了
l         运行性合同的计划过程以及绩效考核工具（着重介绍LOB法）
4.     采购与供应管理的业务流程详述
在理解项目合同管理的全部内容基础上，我们要深入探讨采购与供应业务的总体流程，更为详细的把我们采购管理的先进理念呈现给大家，确保听众不仅能够通晓如何进行项目管理的计划和管理工作，更为重要的是理解为什么我们要这样做的深层次的内容
l         采购与供应的总体流程都包括了什么?
n         需求明确、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同签署
l         需求的明确以及表述
n         采购的本质是价值的采购。什么是价值？价值分析和价值工程（VA/VE）对企业的贡献，企业如何开展VA/VE动作，采购部门此时应该发挥怎样的作用
n         为什么内部标准化是企业采购成本节约的战略性手段，内部标准化的优点
n         表述需求的七种方式以及合理的应用（品牌与商标、供应商以及行业编码、样品、技术规格、构成规格、功能与性能、外部标准）
n         需求说明不合理会给企业带来哪些危害？应该如何合理使用说明以促进供应商对企业的价值贡献
l         什么时候以及如何进行市场分析
n         是不是所有的采购都要进行市场分析？
n         市场分析的目的：机会与风险的判定
n         分析市场的阶段分类以及具体分析内容
n         市场中价格是由哪些因素决定的，该如何判断
n         市场分析过程中的实用模型（POCKET）介绍以及相关的案例分析
n         市场分析过程中信息的获取与整理
n         市场分析结果整理（供应定位模型的形成）
l         制定采购策略
n         采购策略设计的内容（供应商数量、合同种类、库存管理以及其他）
n         采购合同的三类六种介绍以及应用（现货合同、长期合同、伙伴合同）
n         伙伴关系的特点、构建、维护以及失败的全面探讨
n         转换成本对更换供应商的重要影响（什么是转换成本，将给我们带来哪些影响）
l         供应商管理
n         如何根据采购策略制定管理商管理原则
n         供应商管理的范围（供应商评价、选择与培养的含义）
n         供应商评价的两个基本要素（能力与意愿）
u        能力评价手段和方法（QCDS指标），加权评分法的应用
u        如何为供应商“意愿”成都打分？
l         意愿评价模型：供应商感知模型中的两个要素采购价值与吸引力
l         吸引力的五个方面详解
n         供应商评价过程中的信息收集（一手信息、二手信息、问卷、现场考察以及侧面调查手段）
n         供应商评价后的级别分类
n         不理想的供应商的培养以及手段
l         询价与报价
l         询价与报价的三个重要方面（询报价方法、评价标准、供应商数量）
n         询报价方法：招标与谈判的选择，招标与谈判的特点优缺点以及实用情况
u        招标的三种形式：公开招标、邀标和两阶段招标的合理使用
n         报价评价的四个标准
u        低价格方法、低总成本法、能力与积极性判断法（加权评分与价值评估）
n         邀请供应商数量对报价的影响
l         商务谈判简述
n         商务谈判的作用
n         谈判的三个阶段（准备阶段、谈判阶段和总结阶段）
n         准备阶段的具体内容（单赢与双赢定位、目标与变量组合、立场与利益）
n         谈判团队组建
n         谈判过程中的五个阶段（开场、验证、建议、讨价还价、达成协议）
n         谈判技巧：讨价还价、折中、情感的利用、逻辑论证、重复、好坏人战术、影子上级战术等
n         谈判中僵局以及困境的摆脱
l         国际业务合同的基本法律问题
n         国际法律体系介绍
n         国际法律适用的概念
n         EPC总包合同的国际法律法规名称及内容

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