议题一：如何认识中国房地产市场的发展趋势？

一、影响房地产市场发展的五大趋势 :

1、房地产在国民经济中的比重

中美房地产对国民经济增长贡献率比较

2、城市化进程中的发展速度； 

中欧城市化发展进程各阶段特点比较

中国首都圈、长三角、珠三角城市化比较

3、人均GDP的增长比例；

中日人均GDP比较分析

4、人口红利和年龄结构分析； 

5．其他因素的相互影响分析。

议题二：中国房地产市场出现了哪些拐点?

二、中国房地产市场出现的五个“拐点” 

1：从区域发展来看，以核心城市为依托的六大板块是当前的主要市场，且呈现出明显的由东向西、由南向北梯级发展态势

2．从产品结构看，住宅开发在房地产开发投资中的比重超过65%，住宅销售面积占总销售面积的89%，是房地产市场重要的组成部分

3．从产业发展周期看，正在从开发/产品型向投资/资本运作型转变

4．从发展趋势看: 2005年后行业整合加剧,房地产企业正以每年40%的速度锐减……

5．从宏观调控政策看:中国的市场经济是政府主导型市场经济,因此,房地产市场面临的主要风险将是政策风险。

议题三：怎样解读国家的宏观调控政策?

三、政府限制商品房市场的政策措施: 

1限制土地开发期，二年未开无偿收回

不交清全款，不能获得士地证

2.上调存贷款利率和存款准备金率;

提高开发商贷款门槛和还贷压力;

3征收闲置土地所得税、房产交易税

四、政府刺缴保障房市场的政策措施: 

1 出台刺激保障房土地优惠政策

明确高品房、保障房用地比例和面积

2 出台刺激保障房的信贷优惠政策

降低保障房贷款利率和还款条件

3出台刺激保障房的税收优惠政策

免征廉租房租金营业税、房产税

议题四：如何 识别保障房市场的利弊?

五．房地产企业未来面临的两大选择

中小企业参与70%保障房市扬

大企业角逐30%商品房市场

2．保障房市场的4个不确定因素

目标比例如何制定? 钱由那里来?

事由谁来干?利益分配如何调整?

3参与保障房市场的5个利弊分析

4保障房市场是“陷阱”还是“馅饼”

保障房的利润有多大3%-20%?

5 如向划分房地产市场的“三个世界”?

议题五：怎样在挑战中提高竞争力?

六、大企业面临的挑战和需提高竞争力

1大企业在商品房市场上面临4大挑战

融资渠道 业务结构 区域拓展 管控模式

2大企业应着力提高的4大核心竞争力!

融资能力 资金周转率 生产率 规模增长

七、中小企业面临的挑战和需提高竞争力

1．中小企业在保障房市场上的4大挑战

生产方式 供求关系 商业模式 管理模式

2．中小企业应打造的4大核心竞争力

专业人才 标准复制 客户细分 资源整合

结论

不管是大房地产企业,还是中、小房地产企业,在出现房地产“市场拐点”之后,都需要及时采取措施，应对由此引发的“管理拐点”!

议题一：为什么要建立企业文化？

1．企业转型期存在的共性问题:

很多企业把主要精力用在经营管理上，

却往往忽略了解决办企业的根本问题：

2、对企业文化认识的“四大误区”

3、为什么说企业文化是管理高境界?

案例：新木桶理论；

4：企业文化在企业发展不同阶段的作用 

5：怎样制造企业的“精神原子弹”?

6：卓越企业都有卓尔不凡的企业使命

案例：七大地产标杆企业的使命；

(万科，金地，万通，华侨城，华润置地，新鸿基地产，长江实业)

议题二：什么是企业文化？

1为什么说文化是企业与员工的心灵契约

2：“心灵契约”与“经济契约”的区别；

3：“心灵契约”的三大效应： 

4．“心灵契约”的三个核心问题

6：选择一个企业就是选择一种文化；

案例:万科金地文化塑造的员工性格

7．建立“心灵契约”的“四部曲”: 

游戏：大雁南飞；

议题三：如何提炼企业理念？

1 收集、积累文化素材的三大渠道——

2：提炼理念的原料、工具、方法、过程

3：构建文化理念大厦的五大要素；

使命、愿景、企业精神、组织理念、员工操守

案例:万科:每年一次的头脑风暴活动

金地:全员参与创作《金地之道》

6：卓越理念的八大标准:

人性、个性、针对性、实践性、开放性、

哲理性、审美性、认同性

议题四：如何将企业理念内化于心？

1：理念内化于心的四大要点；

2：企业领导人角色新定位——制定愿景；

3：美好愿景的六大特征；

案例：四大地产标杆企业的愿景展示；

(万科，金地，奥园，万通)

游戏：画出您心中的愿景；

4：企业的精，气，神——企业精神；

案例：四大地产标杆企业的企业精神；

(万科，万通，奥园，金地)

5：如何塑造企业员工的行为模式？

案例:金地如何把理念内化于心？ 

案例：万科先“万科化”、再专业化

议题五：如何将理念固什于制？

1：管理至高境界：文化“联姻”制度；

2：三大因素决定固化于制；

3：如何将理念融入到管理制度中？

案例：某公司理念“化虚为实”的过程

4：金地奖项设置凸现价值理念

5：如何将理念融入到传统节日中:

案例：万通感恩, 日、反省日；

6：如何将理念融入创新中?

案例：万科如何用主题年强化企业精神

7．文化主题年的本质；

议题六：如何将理念外化于行？

1：怎样迈过“说”与“做”这道坎；

2：文化传播的原则:从上到下 

3：企业文化如何外化于行？

A：企业首脑做牧师；

案例：万科领导人的文化传播角色扮演；

B：管理人员人人做“文化大使”

C：处处营造“企业文化场”

D: 举办文化活动的类型

案例：企业文化环境的营造方法

企业文化活动开展的方法；

E：文化的“磁场效应”

4：企业文化开展的四大注意事项； 

结束语

企业文化的“管理真言”:

企业文化不直接解决赚钱的问题,但解决企业能不能持续赚钱的问题。

议题一：中国房地产企业战略管理目前存在及今后要解决的主要问题

1房企在战略管理上存在的核心问题

2怎样理解企业战略与使命愿景关系

3如何掌握制定战略的“四定原则”

4房企实行战略扩张的5个基本条件

5从“地产暴利”过渡到“房产管理”

6“房产管理”时代的外部环境

7“房产管理”时代的内部环境

8房地产新、旧开发模式的巨大区别

议题二：中国城市化进程与房地产发展的机会与挑战？

1世界主要地区城市化进程一般规律

2诺瑟姆城市化过程S型曲线定律

3中国城市化发展进程特殊性分析

4我国城市化可能方式与政策选择 

5城市化发展对房地产业的必然影响

6人均GPD与房地产发展的对应关系

7三大城市化领先地区的城镇化比较

8中国房地产发展周期的特点分析

议题三：中国目前房地产企业的八种发展战略

1“品牌扩张模式——万科”

2“复合地产模式——碧桂园”

3“战略联盟模式——万通”

4“旅游地产模式——华侨城”

5“订单开发模式——万达”

6“品牌连锁模式——奥园”

7“本土扩张模式——建业”

8“快速扩张模式——顺驰” 

议题四：我在哪——

 企业如何经过风外部环境分析确定自已的战略定位

1怎样掌握外部市场环境分析工具

2怎样使用内部优、劣势分析工具

3如何确定企业的战略定位?

市场定位

客户定位

产品定位

区域定位

案例:

4领跑者万科的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的六大条件

5跟随者金地的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的六大条件

6挑战者顺驰的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的四大条件

议题五： 我去哪——企业怎样制定战略目标和规划

1如何制定企业战略目标及规划

2怎样制定企业的核心业务规划

3怎样制定企业的增长业务规划

4怎样制定企业的种子业务规划

5案例:GE“三环战略”

6案例:万科2005-2015年战略规划

7案例:金地2005-2010年战略规划

8培养企业核心竞争力的四个关键

议题六：我怎去——企业应采用什么策略实现战略目标

1三种内延式竞争策略

收益结构调整策略

产品线分层策略

区域性发展策略

2三种外涎式竞争策略 

紧密型合作策略

半紧密型合作策略

松散型合作策略

议题一：

为什么要建立集团管控模式?

1、 管控模式面临的具大挑战:

过严效率低下、过宽诸候割据

2、 管控模式要解决的核心问题

既扩大规模,又保证效益同步增长

走出“一放就乱,一抓就死””怪圈

建立“既放权.又放心”的管控模式

议题二：为什么说房地产企业面临生死存亡的一道门坎

1、 房企业已进入“大胜小汰”阶段

2、 王石凌克冯仑论房地产发展趋势

3、 2004年来大企业多项目开发情况

4、 许多房企管理上面临的普遍问题

5、一些民营企业典型的人治特点

6、房地产企业管理发展的五个阶段

7、“十个保姆与三个保姆”的关系

8、房地产企业规范化管理的两种选择

议题三：房地产企业集团“三种管控模式”剖析

1、集团管控模式的基本概念

2、房地产企业集团化管控的三种模式

（1）财务管控型的优、缺点

（2）专业管控型的优、缺点 

（3）战略管控型的优、缺点

3、三种管控模式的授权关系

3、选择管控模式的“四项基本原则”

案例：万科、顺驰管控模式比较

议题五:房地产集团管控模式的三种组织结构研究

1、管控模式决定组织结构

2．影响组织结构设计的“八大因素”

3、房地产组织结构设计的主要特点

4、集团化组织结构的三种形式

A职能型组织结构(项目公司)优缺点

B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点

C混合型组织结构(集团公司)优缺点

案例：X集团管控模式决定组织结构

议题六：

房地产集团功能定位

1、 集团管控的职能定位

“火车头”与“航空母艇”定位的区别

2、集团管控模式的分层定位

案例：万科、金地集团公司定位

3、集团管控的两个层面:

4、房地产集团八大职能部门设计

5、万科多部门与金地大部门的优缺点

案例：万科从集权到分权的转变

议题七:

集团总部对城市公司的管控模式

1、集团对城市公司行使管控三大权限

（1）人权监控模式

（2）财权监控模式

（3）事权监控模式

3、集团对城市公司业务管控六个环节

(1)研发、拓展环节(万科、金地)

(2)产品设计环节(万科、金地)

(3)工程管理环节(万科、金地)

(4)销售控制环节(万科、金地)

(5)成本控程环节(万科、金地)

(6)风险控制环节(万科、金地)

案例:X集团母子公司权责分工手册

议题七：

城市公司对项目公司的管控模式

1、城市公司对项目公司的三种管模式

（1）大项目制(跨省项目)

（2）小项目制(本市项目)

（3）中项目制(本省项目)

2、城市公司对项目公司管控事项

3、职能部门对项目部的考核内容

4、项目部对职能部门的考核内容

案例:X城市公司与项目部权责手册