系统思维技巧应用训练

前言：
经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，
问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。
我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方
法所困扰。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架
完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，学员能够在最短的时间
内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。
课程规划的说明：
1.
在企业组织与个人的发展阶段，每个人都会面临许多的目标与使命，每个人也都会遭
遇到许多的障碍与挑战，但响应的方式却是因人而异；有人是无计可施，坐困愁城
；有人则能运用创意，化险为夷。不论是组织或是个人在面对难题时，常会因可能
产生痛苦而想逃避，或是故意视而不见、借故拖延，耽误了解决的最佳时机。遇到
难题若不立即解决，往往只会使事件变得更棘手、更复杂。组织与个人要能有成就
与发展，具备问题分析与解决以及创新思考的能力，才是成功的关键因素。
2.
针对课程要求，并结合企业与学员的实际情况，我们设置的课程主要模块包括：面对
问题的心理建设、问题意识与发现问题的技巧、建立逻辑思维结构、逻辑思维解决
问题的步骤、现状评估与问题确认、问题原因分析、问题分解决方案拟订、决策的
选定与行动预估、执行、检讨、决策品质及提高创造力的思维技巧，力图参与者对
问题分析与解决的步骤、方法能完全掌握外，还能熟练运用相关工具分析问题、解
决问题，并能在团队问题解决运作中掌握一定的管理技巧。，并利用案例分析、图
解等浅显易懂的方式，兼具感性与理性的教学手法，使学员建立正确的概念，并能
灵活运用各种思考方法，直接面对企业目标、达成组织目标。
课程收益：
1.
对经理人不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维技巧能帮助
经理人找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。
2.
应用逻辑思维工具能帮你完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量
3.
运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审
核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间；
4.
面对复杂或简单的问题、决策和规划，团队和个人均能开展更快捷有效的工作；


5.
在基于事实（并不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息；


6. 找出情况不佳或表现良好的真实原因，并确定解决方案和改进措施；
7. 通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施；
8. 可以更加清晰地进行交流，从而更加有效地利用人力和时间。
9. 通过逻辑思维的训练提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。
10. 提供整体性问题分析方式与解决架构
11. 指导企业主管问题分析的有效技巧，提高决策质量
12.
导入问题管理的观念与实务流程，冀使企业主管学成之后即能学以致用，解决问
题
课程特色：
1. 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
2. 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
3. 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
4. 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合
培训对象：中层管理人员
培训时数： 2天12小时（9：00-12:00 14:00-17:00）
课程大纲：
|序号 |单元 |课程大纲 |授课方式 |
|1 | |什么是以问题为导向的思维模式？ | |
| |系统思维 |系统思维概述 |理论讲授 |
| |概述 |系统思维的渊源 |小组讨论 |
| | |系统思维基模 |案例讨论 |
| | |系统思维工具 |案例演练 |
| | |系统思维在问题分析解决中的重要性 | |
| | |系统思维的8大法则的应用核心 | |
| | |整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 | |
| | |大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改 | |
| | |变。 | |
| | |长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 | |
| | |要素法则：重要的少数制约整体的行为。 | |
| | |联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 | |
| | |结构法则：结构决定系统的性质和功能层次法则： | |
| | |相同的要素在不同的层次上价值不同。 | |
| | |系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 | |
| | |理性的思维流程是什么？针对过去、现在以及未来 | |
| | |的问题，分别应该采用什么样的思维工具？ | |
| | |系统思维的技能的选择技巧 | |
| | |观察思维技能／观察类问题 | |
| | |分析思维技能／分析类问题 | |
| | |设计思维技能／设计类问题 | |
| | |决策思维技能／决策类问题 | |
| | |您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法 | |
| | |？ | |
| | |系统思维解决问题基本框架 | |
| | |问题描述 | |
| | |分解议题 | |
| | |消除非关键议题 | |
| | |信息整理，进行关键分析与论证 | |
| | |综合结果建立有结构的结论 | |
| | |讲述来龙去脉：文件数据及论证 | |
| | |解决方案的提出 | |
| | |系统思维与解决问题流程 | |
| | |方法、工具、理论 | |
| | |方针与价值 | |
| | |人员、组织、环境 | |
| | |问题状况与问题环境 | |
| | |系统思考实战工具表 | |
|2 |系统思维 |问题是对具有问题意识的人才成为问题 | |
| |之----发 |主管的主要任务是发现和解决问题 | |
| |现问题情 |发现问题的层次来源： | |
| |景技巧 |本公司业务层次 | |
| | |本公司管理层次 |理论讲授 |
| | |本公司战略层次、 |小组讨论 |
| | |发现问题的关注焦点 |案例讨论 |
| | |工作上的困扰点 |案例演练 |
| | |上级主管的关注点 | |
| | |客户经常的抱怨点 | |
| | |市场竞争的策略点 | |
| | |质量，成本、交期、安全、员工士气 | |
| | |问题的型态 | |
| | |发现型问题的特性与分析 | |
| | |目标型问题的特性与分析 | |
| | |发展型问题的特性与分析 | |
| | |重要性问题的特性与分析 | |
| | |急迫性问题的特性与分析 | |
| | |发现问题的正确态度和方法 | |
| | |发现问题的必要条件 | |
| | |要有目标意识 | |
| | |要有实现目标的强烈欲望 | |
| | |对计划有明确的规划范围、时程进度与管制要点。 | |
| | |能对工作建立标准 | |
| | |能衡量实际绩效，确定偏差范围 | |
| | |能说出达成目标的路径与方法 | |
| | |引导发现问题创造改善空间 | |
| | |培养观察力发掘问题之所在 | |
| | |能看出问题型态或者关连 | |
| | |能判断问题或例外事件的因果关系 | |
| | |能导出逻辑性的结论 | |
| | |对事情发生前的警讯有所注意 | |
| | |培养习惯，多问几个“为什么” | |
| | |情景案例+发现问题工作表 | |
|3 | |问题结构与组织结构 |理论讲授 |
| | |依据现实状况之不满找寻改善主题 |小组讨论 |
| | |脑力激荡法如何运用 |案例讨论 |
| | |KJ法运用的原则与效用 |案例演练 |
| |系统思维 |管理常用图表分析（数据表述法） | |
| |之------ |如何进行问题描述 | |
| |现状评估 |具体有内容的描述企业要解决的问题 | |
| |与问题确 |清楚列举问题涉及的各方面信息 | |
| |认技巧 |运用5W2H描述问题 | |
| | |模糊陈述 | |
| | |差距陈述 | |
| | |差距与原因陈述 | |
| | |描述問題的性質與內容 | |
| | |历史对比图 | |
| | |柱状图 | |
| | |饼状图 | |
| | |散点图 | |
| | |趋势图 | |
| | |如何进行问题分解 | |
| | |分解是提出假设的基础 | |
| | |理清思路，设置优先级 | |
| | |依据假设搜集资料 | |
| | |分析论证假设 | |
| | |问题分解的原则 | |
| | |内容全面充分 | |
| | |分解后的要素相互独立 | |
| | |问题分解的方法 | |
| | |不断提出假设、进行修正的"寻宝游戏" | |
| | |使用树形图分解描述问题 | |
| | |问题图:假设判断 | |
| | |逻辑图:判断相关原因 | |
| | |消除非关键议题 | |
| | |提出可用"是"或"否"回答之间题 | |
| | |按逻辑排序,找出相关事实，形成各种选择 | |
| | |对问题的各种因素取舍分析 | |
| | |使用80/20原则,发现关键驱动因素 | |
| | |不断进行头脑风暴(Brainstorming) | |
| | |现状评估与问题确认工具表 | |
| | |问题冰山 | |
| | |追根溯源，探询产生问题的深层次原因 | |
| | |问题分析的应用工具 | |
| | |特性要因图法 | |
| | |关连图法 | |
|4 | |系统图法 | |
| | |资料整理分类 | |
| | |按时间分类，表明趋势,变化速度, |理论讲授 |
| | |随机和周期性波动 |小组讨论 |
| | |按部门分类，检查各部门存在问题 |案例讨论 |
| | |以及部门间的联系 |案例演练 |
| |系统思维 |按责任分类，判断具体问题的责任承担者 |小组发表 |
| |之---- |按结构/过程分类，确定局部如何影响整体 | |
| |问题原因 |按影响因素分类，考察因素间的关系 | |
| |分析与真 |数据编辑检验 | |
| |因确认 |检查数据完整性 | |
| | |分析来源 | |
| | |交叉核对 | |
| | |核实记录和描述的清晰性 | |
| | |排除或改正错误 | |
| | |真因确认的工具与方法 | |
| | |排除法 | |
| | |关连图法 | |
| | |柏拉图法 | |
| | |相关统计方法 | |
| | |检查表 | |
| | |分析论证的方法 | |
| | |因果分析 | |
| | |比例分析 | |
| | |标杆比较 | |
| | |趋势分析 | |
| | |模型分析 | |
| | |分析论证的结果 | |
| | |说明每一观点 | |
| | |说明每一行动的最终结果 | |
| | |整合每一类似事物的说明 | |
| | |确定分类的基础 | |
| | |确定顺序 | |
| | |检查是否遗漏任何步骤 | |
| | |结论和证据之间的「纵向关系」 | |
| | |检视证据支持结论 | |
| | |确认结论能由证据导出 | |
| | |结论和证据之间的「横向关系」。 | |
| | |「MECE」：确保已涵盖所有问题范围 | |
| | |各部分之间「互不重复」 | |
| | |各部分加总的整体「全无遗漏」 | |
| | |全景案例运用演练 | |
| | |问题原因分析与真因确认工具表 | |
| | |管理者做决策时常面临三种情形 | |
| | |确定性(Certainty) | |
| | |风险(Risk) | |
| | |不确定性(Uncertainty) | |
| | |决策程序是什么？ | |
|5 | |定义决策标准 | |
| | |分析评估并选择方案 | |
| | |循科学途径追求最佳化之决策 | |
| | |理性决策分析方法 | |
| |系统思维 |建立目标 | |
| |之 |准备备选方案 |理论讲授 |
| |决策技巧 |价值与资源清单 |小组讨论 |
| | |路径判断 |案例讨论 |
| | |对成本/效益进行预测 |案例演练 |
| | |净期望值计算 |小组发表 |
| | |选取期望值最高方案 | |
| | |决策的工具运用 | |
| | |水平思考与垂直思考差异 | |
| | |决策矩阵法 | |
| | |十等级法 | |
| | |加权指数法 | |
| | |决策结果的具体化 | |
| | |行动步骤与理由 | |
| | |拟定完整项目计划之方法 | |
| | |项目计划进度与预算控管 | |
| | |确定必要任务、职责及时限 | |
| | |全景案例运用演练 | |
| | |决策与方案拟定仿真模型工作表 | |
|6 |系统思维 |系统思维之计划制定技巧 | |
| |之-计划分|计划分析的步骤是什么？ | |
| |析与执行 |每个步骤的关键点是什么？ |理论讲授 |
| |技巧 |建立执行成效偏失防范机制 |小组讨论 |
| | |要实现目标的行动关键步骤 |案例讨论 |
| | |在每个关键步骤中的潜在问题或机会是什么？ |案例演练 |
| | |产生的可能原因是什么？ |小组发表 |
| | |系统思维之计划执行技巧 | |
| | |如何预防执行过程中可能出现的问题 | |
| | |强化管理、提升执行力 | |
| | |及时掌控、检讨修正计划 | |
| | |及时反馈、充分沟通。 | |
| | |计划与执行检讨表 | |
|6 |总结 |Q＆A | |

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品质 效能 诚信 实践

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