授权与决策技巧 （2天版）

规划说明
主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮
演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！
然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启
发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主
管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。
|序 |课程单元 |课程内容 |授课方式 |
|号 | | | |
|一 |管理者的定|管理的基础与原则. |理论讲授 |
| |位与职责 |管理者的基本思维 |案例讨论 |
| | |管理的基础 | |
| | |组织管理的原则 | |
| | |管理者的角色与职责 | |
| | |管理者的定位及任务 | |
| | |管理的四大构面及工作 | |
| | |重新定义管理者与企业的关系 | |
| | |重新定义管理者与部属的关系 | |
|二 |管理者从控|授权对组织的意义 |理论讲授 |
| |制者转变为|授权的六项要件 |小组讨论 |
| |支持者 |授权的内涵与准则 |案例研究 |
| | |合理的分权与有效的授权 | |
| | |重心下移 | |
| | |授权管理 | |
| | |分层联动 | |
| | |重在分工 | |
| | |授权的要点 | |
| | |领导者应尽可能授权的工作 | |
| | |领导者不应当授权的工作 | |
| | |授权的层次 | |
| | |授权的要点与模式 | |
| | |主管决定授权项目 | |
| | |清楚界定员工的职权利 | |
| | |授权后，员工承担的责任 | |
|三 |如何有效授|有效授权八个指导原则 |理论讲授 |
| |权 |确保受权者有能力承担 |案例讨论 |
| | |提供必要的训练与资源 |案例研究 |
| | |明确说明对受权者期望结果 | |
| | |确保受权者知道绩效衡量指标 | |
| | |透过会议报告控制进度监督进展 | |
| | |大胆放手,出问题立即纠正 | |
| | |需要介入时及时介入(收权) | |
| | |视情况奖励,赋予更大权力 | |
| | |授权的要点与流程 | |
| | |授权工作的展开 | |
| | |目标设定 | |
| | |结果预测 | |
| | |沟通与派任 | |
| | |改善与回馈 | |
| | |操控型授权的方式与作法 | |
| | |教练型授权的方式与作法 | |
| | |顾问型授权的方式与作法 | |
| | |协调型授权的方式与作法 | |
| | |不充分授权的几种具体情况 | |
|四 |如何控制授|控制活动的设计与实施， |理论讲授 |
| |权 |控制政策的建立 |案例讨论 |
| | |实施与这些政策相符的控制程序 |案例研究 |
| | |确认控制政策被遵从 | |
| | |行为控制 | |
| | |实体控制 | |
| | |如何跟进授权？ | |
| | |何时收回授权？ | |
| | |避免收回授权 | |
|五 |决策的定义|决策的定义 |理论讲授 |
| |与程序 |决策的类型 |小组讨论 |
| | |技术性(technical |案例研究 |
| | |decision)：(常见于低阶管理者) | |
| | |管理性(managerial decision)： 整合或协调及支 | |
| | |持组织的核心活动相关(分布于高、中、低阶层) | |
| | |组织性(institutional decision)： (常见于高阶 | |
| | |管理者) 主要是长期规划和政策制定。 | |
| | |决策的独特性 | |
| | |程序性决策(programmed decisions) | |
| | |非程序性决策(nonprogrammed decisions) | |
| | |决策的风格的应用与选择 | |
| | |命令型(Directive)特点及技巧、方法 | |
| | |分析型(Analytic)特点及技巧、方法 | |
| | |概念型(Conceptual) 特点及技巧、方法 | |
| | |行动型(Behavioral) 特点及技巧、方法 | |
| | |团体决策 | |
| | |团队决策的定义 | |
| | |团体决策优点（案例） | |
| | |团队决策的缺点（案例） | |
| | |管理者做决策时常面临三种情形 | |
| | |确定性(Certainty) | |
| | |风险(Risk) | |
| | |不确定性(Uncertainty) | |
| | |透过案例来掌握-决策程序 | |
| | |确认问题 | |
| | |定义决策标准 | |
| | |发展解决方案 | |
| | |分析评估并选择方案 | |
| | |执行决策方案 | |
| | |评估决策效果并修正 | |
| | |案例分析+实务演练 | |
|六 |决策的制定|理性决策(Rational decision) |理论讲授 |
| | |循科学途径追求最佳化之决策 |小组讨论 |
| | |有限理性(Bounded rationality) |案例研究 |
| | |理性决策分析方法 | |
| | |建立一套完整的操作目标，并赋予权重 | |
| | |准备一套完整的备选方案 | |
| | |建立价值与资源的清单，并赋予权重 | |
| | |对每一方案的成本/效益进行完整预测 | |
| | |对每一方案进行净期望值计算 | |
| | |比较各净期望值，选取期望值最高方案 | |
| | |案例分析+实务演练 | |
| |决策的选定|决策的工具运用 |理论讲授 |
| |与行动预估|水平思考与垂直思考差异 |小组讨论 |
| |、执行、检|决策矩阵法 |案例研究 |
| |讨 |十等级法 | |
| | |加权指数法 | |
| | |决策的可行性分析 | |
| | |决策的具体化 | |
| | |拟定完整项目计划之方法 | |
| | |项目计划进度与预算控管 | |
| | |确定必要任务、职责及时限 | |
| | |决策潜伏问题的分析 | |
| | |预估行动将遇的障碍 | |
| | |建立问题分析与决策的良性循环 | |
| | |如何断定决策实施成效 | |
| | |建立执行成效偏失防范机制 | |
| | |决策执行调整的方法 | |
| | |全景案例运用演练 | |
|七 |结语 |Q & A | |


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品质 效能 诚信 实践

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