领导者之剑-问题分析与解决

领导者之剑-问题分析与解决
训练进行方式：
原理原则讲解＋案例说明＋课题讨论/演练＋团体发表＋讲师检核
课程目标：
• 转变思维，面对问题，建立学员面对问题时的正确心态与态度；
•
对经理人不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维技巧能帮助经理人
找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。
• 在基于事实（并不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息；
• 找出情况不佳或表现良好的真实原因，并确定解决方案和改进措施；
• 通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施；
• 可以更加清晰地进行交流，从而更加有效地利用人力和时间。
•
掌握系统性思维方式的学习与锻炼；提供系统的、整体的问题分析方式与解决架构；
•
运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能
的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间；
•
掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；


•
掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力；
• 指导学员问题分析的有效技巧，提高决策质量；
•
学会处理复杂问题原则性把握和理性思维，帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关
注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序；
•
导入问题管理的观念与实务流程，冀使学员完成培训之后即能学以致用，解决问题。
课程特色：
1. 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
2. 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
3. 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
4. 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合
培训对象：高层管理人员
授课时数：
← 2天12小时（每天上午3小时，下午3小时）
课程大纲：
|序号 |单元 |课程大纲 |授課方式 |
|1 |转变思维面|什么是以问题为导向的思维模式？ |理論講授 |
| |对问题 |组织学习的障碍 |小組討論 |
| | |局限思考 |案例討論 |
| | |归罪于外 |案例演練 |
| | |缺乏整体思考的主动积极 | |
| | |专注于个别事件 | |
| | |煮青蛙的故事 | |
| | |从经验学习的错觉 | |
| | |问题处理的三大难题: | |
| | |责任不明 | |
| | |状况不明 | |
| | |缺乏技术 | |
| | |失败的问题解决归因 | |
| | |未明确定义问题，就妄下解决方案 | |
| | |未分析现状，就凭经验下解决方案 | |
| | |缺乏总体思考 | |
| | |未明确订立改善的目标与解决对策 | |
| | |对于决策之执行成果未做追踪确认 | |
| | |最佳的应对模式 | |
| | |跨功能协作 | |
| | |灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 | |
| | |健康检查好预防，项目管理才有效 | |
|2 |系统性思维|什么是系统思维？ |理論講授 |
| |方式的学习|无处不在的“系统” |小組討論 |
| |与运用 |从“思考系统”到“系统思考” |案例討論 |
| | |系统思维是一种高级的复杂性思维方式 |案例演練 |
| | |系统思维的8大法则 | |
| | |整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 | |
| | |大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来 | |
| | |改变。 | |
| | |长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 | |
| | |要素法则：重要的少数制约整体的行为。 | |
| | |联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 | |
| | |结构法则：结构决定系统的性质和功能层次法则 | |
| | |：相同的要素在不同的层次上价值不同。 | |
| | |系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 | |
| | |系统思维 | |
| | |系统思维的渊源 | |
| | |系统思维基模 | |
| | |系统思维工具 | |
| | |系统思维在问题分析解决中的重要性 | |
| | |系统思考与问题解决案例研讨 | |
|3 |问题发现与|何谓问题，问题的定义 | |
| |情景分析 |发现问题的关注焦点 | |
| | |工作上的困扰点 | |
| | |上级主管的关注点 | |
| | |客户经常的抱怨点 |理論講授 |
| | |市场竞争的策略点 |小組討論 |
| | |质量，成本、交期、安全、员工士气 |案例討論 |
| | |发现问题的必要条件 |案例演練 |
| | |要有目标意识 | |
| | |要有实现目标的强烈欲望 | |
| | |对计划有明确的规划范围、时程进度与管制要点 | |
| | |。 | |
| | |能对工作建立标准 | |
| | |能衡量实际绩效，确定偏差范围 | |
| | |能说出达成目标的路径与方法 | |
| | |让假设成为结论的唯一要素—证据 | |
| | |问题的型态 | |
| | |发现型问题的特性与分析 | |
| | |目标型问题的特性与分析 | |
| | |发展型问题的特性与分析 | |
| | |重要性问题的特性与分析 | |
| | |急迫性问题的特性与分析 | |
| | |引导问题意识创造改善空间 | |
| | |培养观察力发掘问题之所在 | |
| | |能看出问题型态或者关连 | |
| | |能判断问题或例外事件的因果关系 | |
| | |能导出逻辑性的结论 | |
| | |对事情发生前的警讯有所注意 | |
| | |培养习惯，多问几个“为什么” | |
| | |问题分析与解决流程 | |
| | |方法、工具、理论 | |
| | |方针与价值 | |
| | |人员、组织、环境 | |
| | |问题状况与问题环境 | |
| | |现象并不是问题 | |
| | |假设并不是结论 | |
| | |案例分析 | |
|3 |现状评估与|问题结构与组织结构 |理論講授 |
| |问题确认 |依据现实状况之不满找寻改善主题 |小組討論 |
| | |脑力激荡法如何运用 |案例討論 |
| | |KJ法运用的原则与效用 |案例演練 |
| | |管理常用图表分析（数据表述法） | |
| | |如何进行问题描述 | |
| | |具体有内容的描述企业要解决的问题 | |
| | |清楚列举问题涉及的各方面信息 | |
| | |运用5W2H描述问题 | |
| | |模糊陈述 | |
| | |差距陈述 | |
| | |差距与原因陈述 | |
| | |如何掌握信息 | |
| | |如何将问题具体化 | |
| | |将「问题」焦点属性分类 | |
| | |问题」的数据性分类 | |
| | |认知「问题」的思维技巧既注意事项 | |
| | |问题分解与确认的方法 | |
| | |不断提出假设、进行修正的"寻宝游戏" | |
| | |使用树形图分解描述问题 | |
| | |问题图:假设判断 | |
| | |逻辑图:判断相关原因 | |
| | |案例运用演练 | |
|4 |问题原因分|问题冰山 | |
| |析与真因确|问题原因的追根究底 | |
| |认 |问题的核心原因探究 | |
| | |问题分析的应用工具 |理論講授 |
| | |特性要因图法 |小組討論 |
| | |关连图法 |案例討論 |
| | |系统图法 |案例演練 |
| | |问题树法 |小組發表 |
| | |真因确认的工具与方法 | |
| | |排除法 | |
| | |关连图法 | |
| | |柏拉图法 | |
| | |相关统计方法 | |
| | |检查表 | |
| | |全景案例运用演练 | |
|5 |决策的选定|决策的工具运用 |理論講授 |
| |与行动预估|水平思考与垂直思考差异 |小組討論 |
| |、执行、检|决策矩阵法 |案例討論 |
| |讨 |十等级法 |案例演練 |
| | |加权指数法 |小組發表 |
| | |决策的可行性分析 | |
| | |决策的具体化 | |
| | |拟定完整项目计划之方法 | |
| | |项目计划进度与预算控管 | |
| | |确定必要任务、职责及时限 | |
| | |决策潜伏问题的分析 | |
| | |预估行动将遇的障碍 | |
| | |建立问题分析与决策的良性循环 | |
| | |如何断定决策实施成效 | |
| | |建立执行成效偏失防范机制 | |
| | |决策执行调整的方法 | |
| | |全景案例运用演练 | |
| |问题解决计|计划制定技巧 |理論講授 |
|6 |划制定与执|计划分析的步骤是什么？ |小組討論 |
| |行 |每个步骤的关键点是什么？ |案例討論 |
| | |建立执行成效偏失防范机制 | |
| | |要实现目标的行动关键步骤 | |
| | |在每个关键步骤中的潜在问题或机会。 | |
| | |产生的可能原因是什么？ | |
| | |计划执行技巧 | |
| | |如何预防执行过程中可能出现的问题 | |
| | |强化管理、提升执行力 | |
| | |及时掌控、检讨修正计划 | |
| | |及时反馈、充分沟通。 | |
| | |计划与执行检讨表 | |

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