高效领导力与执行力


领导力与执行力体系构建


|学员对象： |
|中高层管理人员研修班人员 |
|授课时数： |
|2天12小时 |
|授课方式： |
|透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 |
|讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 |
|授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 |
|针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 |


课程大纲
|领导力与执行力体系构建 |
|项 |内容 |训练内容细则 |授课手法 |
|次 | | | |
|一 |管理与领导|管理的概念、本质与职能 |(讲授法 |
| |力 |计划、组织与控制 |(案例研讨 |
| | |领导的概念、本质与职能 |(小组讨论 |
| | |决策、沟通、协调与激励 |(小组发表 |
| | |领导与管理的不同？ | |
| | |领导与管理的关系 | |
| | |领导与管理的差异 | |
| | |领导与管理的联系 | |
| | |领导与管理的本质 | |
| | |管理者与领导者的区别？ | |
| | |领导力的内涵 | |
| | |领导力内涵的演绎 | |
| | |领导管理的基本原则 | |
| | |领导工作过程 | |
| | |领导要让员工满意 | |
| | |优秀领导者的综合素质 | |
| | |领导方法和领导艺术体现领导力 | |
|二 |领导者的定|领导的基本功夫（向下扎根） |(讲授法 |
| |位与认知 |领导的基本原则与应用练习 |(案例研讨 |
| | |领导的互动要领与应用练习 |(小组讨论 |
| | |领导的成长秘诀与应用练习 |(小组发表 |
| | |领导的心态调整与交流分享 | |
| | |领导的未来共识（向上开花） | |
| | |领导主管的未来挑战（趋势分析） | |
| | |领导主管的未来困境（个案分析） | |
| | |领导主管的团队运作（实例分析） | |
| | |领导主管的团队共识（共识分析） | |
| | |领导者的角色认知 | |
| | |运营负责都的角色认知 | |
| | |策略规划者的角色认知 | |
| | |团队带动者的角色认知 | |
| | |目标管理者的角色认知 | |
| | |人才培育者的角色认知 | |
| | |问题解决者的角色认知 | |
| | |绩效提升者的角色认知 | |
| | |创新变革者的角色认知 | |
| | |预应布局者的角色认知 | |
| | |学习成长者的角色认知 | |
|三 |领导力的实|情境之评估 |(讲授法 |
| |务应用-情 |领导者效能因素 |(案例研讨 |
| |境领导 |跟随者的准备度 |(小组讨论 |
| | |跟随者状态评 |(小组发表 |
| | |定义跟随者准备度 | |
| | |定义跟随者分类 | |
| | |跟随者准备度变量分析 | |
| | |跟随者准备度周期分析 | |
| | |领导者的效能因素 | |
| | |跟随者状态之动态关系 | |
| | |跟随者状态的评估方法及工具 | |
| | |案例分析 | |
| | |领导者的领导风格 | |
| | |动态领导模式理论——情境理论 | |
| | |工作行为与关系行为的分析 | |
| | |领导风格的分析  | |
| | |权力基础与相对应的领导风格分析 | |
| | |实施情景领导的3个步骤  | |
| | |情境问题综合研讨 | |
| | |情境领导法 | |
| | |情境领导模式 | |
| | |情境领导模式之运用 | |
| | |作风与准备度之配合 | |
| | |情境领导应培养人才 | |
| | |如何做？ | |
| | |奖赏与惩罚 | |
|四 |个人领导力|领导者的魅力来源及特质 |(讲授法 |
| |提升方法 |自信 |(案例研讨 |
| | |坚定的愿景 |(小组讨论 |
| | |叙述愿景的能力 |(小组发表 |
| | |追求愿景的强烈决心 | |
| | |彻底了解自己的天赋专长且善用 | |
| | |领导远见(Purpose) | |
| | |领导热情(Passion) | |
| | |自我定位(Place) | |
| | |优先顺序(Priority) | |
| | |人才经营(People) | |
| | |领导权力(Power) | |
| | |领导者的权利来源 | |
| | |领导作风 | |
| | |建立领导地位 | |
| | |领导者的人际关系法则 | |
| | |赢在影响力 | |
| | |双赢思维→人际领导 | |
| | |知彼解己→强化交流 | |
| | |领导者自评 | |
| | |360个人领导力分析 | |
| | |领导者风格测试 | |
| | |个人领导力优劣项分析 | |
| | |领导者权利与跟随者 | |
| | |试跟随者准备度恰当运用权利 | |
| | |领导权利与组织和谐 | |
| | |案例分析 | |
|五 |运用领导力|绩效问题 |(讲授法 |
| |提升员工绩|为何产生负面绩效 |(案例研讨 |
| |效 |如何解决负面绩效问题 |(小组讨论 |
| | |与跟随者建立伙伴关系 |(小组发表 |
| | |建立伙伴关系的步骤 | |
| | |建立伙伴关系的关键 | |
| | |如何有效解决分歧 | |
| | |情景领导与员工绩效 | |
| | |员工状态发展循环模式 | |
| | |员工状态退化循环模式 | |
| | |分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | |
| | |实战模拟训练 | |
| | |案例模拟演练 | |
|六 |建构执行力|企業的存在目的——绩效 |(讲授法 |
| |的重要行为|主管為何需要執行力 |(案例研讨 |
| | |部门欠缺执行力衍生的弊端 |(小组讨论 |
| | |主管執行力的四個構面 |(小组发表 |
| | |建构组织信任的基础 | |
| | |了解你的企业与员工 | |
| | |实是求是与论功行赏 | |
| | |传授经验与培育部属 | |
| | |知人善任并适才适所 | |
| | |构建执行力体系的行为准则 | |
| | |以成果为导向，着眼于目标的管理 | |
| | |数据管理，没有调查就没有发言权 | |
| | |系统思考整体行动 | |
| | |排除障碍 积极参与 | |
| | |着眼于过程的管制调控 | |
| | |制造危机 | |
| | |淘汰促进行动能力 | |
| | |坚决贯彻执行决定了的事 | |
| | |亲自做出表率。 | |
| | |精心挑选关键人员 | |
| | |活跃的交流，目标与知识的共享 | |
|七 |高效执行的|先找对的人上车 |( 讲授法 |
| |人员流程 |人员流程的目标与关键作法 |( 案例研讨 |
| | |如何让忠诚, 团结, |( 小组讨论 |
| | |激励和改变的问题都不再是问题 |( 小组发表 |
| | |强力领导与有效授权 | |
| | |奖罚机制：准确激励与适当激励 | |
| | |严格人事政策的三种实际的做法 | |
| | |适合的人，才是最重要的资产 | |
| | |如何具备挑选人才的能力 | |
| | |建立对人才的信任 | |
| | |注重并开发员工的价值 | |
| | |与策略、运作流程的连结 | |
| | |管理资源评估与运作机制 | |
|八 |高效执行的|策略流程策略与绩效管理鸟瞰 | |
| |策略流程 |与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你 | |
| | |设定的目标 | |
| | |策略性经营制度—企业远景、目标及策略—高| |
| | |阶主管的策略(方针)目标—中阶主管的具体 | |
| | |行动计划—基层的日常工作计划 | |
| | |分析达成绩效的正面因素及负面因素 | |
| | |分析加速因子及摧毁因子 | |
| | |从组织绩效落实至个人绩效 | |
| | |获得团队的共识与支持 | |
|九 |高效执行的|工作计划 | |
| |运作流程 |计划的前瞻性，决策性与目标导向性 | |
| | |计划要实现自己部门的任务 | |
| | |计划要成为部属行动的依据 | |
| | |计划要能评价部属工作成果的基准 | |
| | |明确任务职掌分配 | |
| | |掌握成功关键要素，作成推动方案 | |
| | |明订时程表与管制计划 | |
| | |合理的分权与有效的授权 | |
| | |有效控制 | |
| | |检视计划和其实行的过程之偏差。 | |
| | |控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、 | |
| | |测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性| |
| | |。 | |
| | |资源分配与有效协调 | |
|十 |发展团队塑|团队共识的凝聚与整合 |( 讲授法 |
| |造文化 |塑造共同的愿景 |( 案例研讨 |
| | |强化团队成员价值观的认同 |( 小组讨论 |
| | |强化组织成员共识 |( 小组发表 |
| | |提升团队运作共识、默契与习惯 | |
| | |提高个人及组织团队的行动力 | |
| | |消除团队的杀手. | |
| | |团队的延展与扩张——文化的力量 | |
| | |强调有纪律的文化 | |
| |结语 |实务分享 |( 讲授法 |
| | |Q&A | |

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