非人力资源主管的人力资源管理(中高层）

|学员对象： |
|管理人员 |
|授课时数：2天12小时（9:00-12:00；14:00-17:00） |
|授课方式： |
|透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 |
|讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 |
|授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 |
|针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 |

课程大纲与训练方法
|第一单元：人力资源管理与提升企业绩效 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|人力资源管理的重要性 |(讲授法 |
|现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别 |(案例研讨 |
|直线主管的人力资源管理角色定位 |(小组讨论 |
|直线主管的人力资源管理观念与定位 |(实务演练 |
|直线主管如何有效配合人力资源部门 | |
|直线主管的挑战：领导着而非管理者 | |
|如何使人力资源管理成为直线主管最有效管理手段 | |
|案例：骨干员工流失到底谁的错 | |
|第二单元：非人力资源主管人力资源管理的五大基础 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|部门组织设计与分析 |(讲授法 |
|组织设计 |(案例研讨 |
|组织的类别 |(小组讨论 |
|组织设计合理化的检讨项目 |(实务演练 |
|如何决定组织设计 | |
|组织效能 | |
|策略规划的四大步骤 | |
|评估组织效能的四种模式 | |
|策略 | |
|流程 | |
|资源 | |
|目标 | |
|组织效能检讨的方式 | |
|策略构想的形成 | |
|流程设计的形成 | |
|组织分析的决定因素 | |
|部门职位分析与设计 | |
|职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价） | |
|职位分析 | |
|工作分析的概念 | |
|工作分析的目的 | |
|工作分析的原则 | |
|工作分析的重点 | |
|职位说明书的内容与撰写 | |
|职位说明书的用处 | |
|绩效考核流程的第一个P | |
|职位评价 | |
|职位评价方法介绍 | |
|职位评价与薪资管理 | |
|第三单元：选才实务与执行技巧 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|人力资源规划与招聘的策略 |(讲授法 |
|招聘的流程与招聘计划编制 |(案例研讨 |
|招聘流程与招聘计划编制 |(小组讨论 |
|结构化面试的流程与关键 |(实务演练 |
|面谈技巧与问话训练 | |
|以职能为基础之结构化面谈 | |
|以职能为基础之结构化面谈MODEL | |
|如何搜集职能相关之结构化面谈题目? | |
|发问的技巧 | |
|面谈关键技巧与原则 | |
|面谈准备 | |
|面谈内容如何开始面谈 | |
|面谈的主题 | |
|如何结束面谈 | |
|面谈应避免的偏误 | |
|六：用人风险的决策分析 | |
|第四单元：育才实务与执行技巧 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|人员训练与发展 |(讲授法 |
|成功的职业生涯规划 |(案例研讨 |
|人生发展与职业生涯 |(小组讨论 |
|为什么要关注职业生涯 |(实务演练 |
|定位与角色 | |
|充满机遇的职业生涯 | |
|职业生涯成功方向的多样性 | |
|职业生涯成功秘诀 | |
|职业生涯的真正关注点 | |
|职业生涯快速进步的秘诀永远为自己打 | |
|职业生涯与企业竞争力 | |
|对企业战略的重新认识 | |
|人力资源与职业生涯的关系 | |
|职业生涯开发与管理的宗旨 | |
|企业对员工的态度历程 | |
|企业员工培训的思考 | |
|企业目标与员工目标的关系 | |
|职业生涯开发与管理的原则 | |
|员工关系 | |
|「从员工关系到员工满意」 | |
|员工关系对于企业的价值 | |
|员工关系的构面 | |
|员工激励 | |
|员工激励的原则 | |
|正负激励相结合 | |
|构造员工分配格局的合理落差 | |
|结果均等转移到机会均等 | |
|创造公平竞争环境 | |
|有效的激励技巧 | |
|组织激励 | |
|工作激励 | |
|管理的机能性激励 | |
|激励管理的特性与功能 | |
|案例：员工激励实际做法 | |
|第五单元：用才实务与执行技巧 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|绩效管理技巧 |(讲授法 |
|落实营运策略至个人目标 |(案例研讨 |
|绩效管理制度的执行 |(小组讨论 |
|绩效管理的误区 |(实务演练 |
|绩效管理的两个重点：过程与结果 | |
|目标管理的三个要项 | |
|方向：策略管理 | |
|目标：目标设定 指针：KPI设定 | |
|重视过程的三个要项 | |
|态度 | |
|行为 | |
|职能 | |
|目标管理与方针展开 | |
|绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针 | |
|绩效考核 | |
|绩效考核的目的 | |
|绩效考核的流程 | |
|绩效考核可能的偏误 | |
|增进考核正确性的方法 | |
|管理员工的绩效 | |
|影响员工绩效表现的因素 | |
|绩效面谈 | |
|绩效面谈的种类 | |
|绩效面谈的原则 | |
|塑造相互信赖的气氛 | |
|绩效面谈的技巧 | |
|绩效面谈技巧的应用 | |
|沟通与授权技巧 | |
|沟通的有效性 | |
|沟通的改善途径（上、下） | |
|沟通中冲突的解决 | |
|如何有效授权 | |
|确保受权者有能力承担 | |
|提供必要的训练与资源 | |
|明确说明对受权者期望结果 | |
|确保受权者知道绩效衡量指标 | |
|透过会议报告控制进度监督进展 | |
|大胆放手,出问题立即纠正 | |
|需要介入时及时介入(收权) | |
|视情况奖励,赋予更大权力 | |
|操控型授权的方式与作法 | |
|教练型授权的方式与作法 | |
|顾问型授权的方式与作法 | |
|协调型授权的方式与作法 | |
|不充分授权的几种具体情况 | |
|如何有效控制授权 | |
|控制活动的设计与实施， | |
|控制政策的建立 | |
|实施与这些政策相符的控制程序 | |
|确认控制政策被遵从 | |
|行为控制 | |
|实体控制 | |
|如何跟进授权？ | |
|何时收回授权？ | |
|避免收回授权 | |
|第六单元：留才实务与执行技巧 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|薪酬管理技巧 |(讲授法 |
|职能系统与薪资奖酬 |(案例研讨 |
|能力评鉴设计与实施 |(小组讨论 |
|职能评鉴的活动设计 |(实务演练 |
|职能评鉴的工具开发 | |
|绩效与潜力面谈薪酬技巧 | |
|如何保证薪酬内部公平性 | |
|离职面谈 | |
|好聚好散～「离职面谈与相关知识」 | |
|如何协助离职员工做好离职准备 | |
|离职面谈要领 | |
|如何就离职分析形成企业未来改善的重要参考 | |
|人力资源应具备的法律知识 | |
|协助企业提高效益～「人力精简下的刚柔并济之道」 | |
|如何圆融处理人员资遣 | |
|各种环境改变人力资源的因应之道 | |
|当组织人力大量流失，如何协助维持士气 | |
|离职原则真假的判别 | |
|核心人员离职的对策 | |
|案例：离职面谈 | |
|核心人员关键留才策略（除公司政策外） | |
|留人先留心～「不同世代的激励和管理策略」 | |
|不同世代的价值观与行为特质 | |
|新旧世代的激励策略 | |
|面对新新人类HR的管理技能 | |
|打造人才的天空～「人才晋升与工作轮调之实务」 | |
|内部晋升与外部招募的决策因素 | |
|双轨制晋升路径做法 | |
|如何推行工作轮调制度 | |
|可能面临的阻力与因应对策 | |


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