从技术到管理（2天）


从技术到管理


|课程训练目的： |
|了解技术人才与管理人才的差异，理解从技术到管理必须经历的思维转变； |
|明确管理者的角色定位和主要责任，激发管理者的自我管理与发展； |
|掌握三大法宝（主动思维、越界思维和共赢思维），提升个人与团队的创造力； |
|学习必要的管理技能，掌握冲突管理要领，提高解决问题的能力和效率。。 |
|掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。 |
|树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。 |
|适合对象： |
|技术管理人员 |
|课程特色 |
|讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 |
|讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 |
|课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 |
|理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 |
|透过个案解说，轻易掌握课程内容。 |
|由实际演练中得到随学即用的效果。 |
|依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体 |
|案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短 |
|暂的交流中有所收获。 |
|课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。 |
|授课时数： |
|2天12小时（9:00-12:00；14:00-17:00） |
|课 程 大 纲 |
|序 |课程单元 |课程内容 |授课方式 |
|号 | | | |
|转型 |角色转变-从技|技术人员转化为管理人员的六大障碍 |理论讲授 |
|策略1|术人员转变为 |怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 |案例讨论 |
| |管理者（角色 |如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法 | |
| |定位） |； | |
| | |怎样从左脑思考转型为全脑思考？ | |
| | |怎样做到限制自己帮员工负责任 | |
| | |如何摆脱“解决问题”的角色定位 | |
| | |怎样学会激励 | |
| | |技术型人才的职业特点和性格特点 | |
| | |管理型人才的角色定位与职责要求 | |
| | |从技术到管理的角色转变 | |
| | |从技术到管理面临的挑战 | |
| | |专业管理的基础与原则. | |
| | |管理者的基本思维 | |
| | |管理的基础 | |
| | |组织管理的原则 | |
| | |管理者的角色与职责 | |
| | |管理者的定位及任务 | |
| | |管理的四大构面及工作 | |
| | |重新定义管理者与企业的关系 | |
| | |重新定义管理者与部属的关系 | |
|转型 |从技术到管理 |自己解决问题到推动他人解决问题 |理论讲授 |
|策略2|的认知转变 |刚性和弹性的掌握 |小组讨论 |
| | |从管事到管人与事的转变； |案例研究 |
| | |从发现问题到推动解决问题的转变； | |
| | |从好人到坏人的转变； | |
| | |从标准化到合理化的转变； | |
| | |从外方内方到外圆内方的转变； | |
| | |从自己做事到让别人做事的转变 | |
| | |从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 | |
| | |案例演练 | |
|转型 |从技术到管理 |管理者的生存法则 |理论讲授 |
|策略3|思维的转变 |管理者的越界思维 |小组讨论 |
| | |管理者的多赢思维 |案例研究 |
| | |管理者习惯的养成 | |
| | |成果导向 | |
| | |综观全局 | |
| | |聚焦重点 | |
| | |好的团队习惯 | |
| | |发挥优势 | |
| | |集思广益 | |
| | |建立信任 | |
|转型 |从技术走向管 |目标的设定 |理论讲授 |
|策略4|理的四个核心 |目标管理的含意与价值 |案例讨论 |
| |管理技能之一 |什么是目标？它包含哪些核心内容？ |案例研究 |
| |：目标与计划 |目标的来源，常见来源有哪些？ | |
| | |目标设定五大步骤与程序 | |
| | |目标设定的要件及重点 | |
| | |目标设定具体化、定量化方法 | |
| | |设定合理目标的基础 | |
| | |工作目标确定的一般步骤 | |
| | |方针管理展开 | |
| | |方针管理的意义内涵 | |
| | |管理项目---- | |
| | |管理项目的意义 | |
| | |管理项目的类型 | |
| | |管理项目与组织绩效衡量 | |
| | |日常管理的实施 | |
| | |日常管理的实施体系 | |
| | |日常管理实施要领 | |
| | |明确部门任务 | |
| | |日常管理实施要领 | |
| | |管理项目实施方法 | |
| | |日常管理「自主稽核」 | |
| | |工作计划与控制技巧 | |
| | |计划的重要性 | |
| | |订定计划应注意的事项 | |
| | |要能配合上级主管的目标、方针 | |
| | |要能实现自己部门的任务 | |
| | |要能成为部属行动的依据及 | |
| | |要能成为评价部属工作成果的重要基准 | |
| | |何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结| |
| | |果，寻求必要的对策。 | |
| | |控制的原则 | |
| | |建立标准 | |
| | |掌握执行的状况 | |
| | |采取矫正的行动 | |
| | |做到防范未然与防微杜渐 | |
| | |案例演练 | |
|转型 |从技术走向管 |如何对研发工作进行分解 |理论讲授 |
|策略5|理的四个核心 |给研发人员分派工作的原则 |案例讨论 |
| |管理技能之二 |给研发人员分派工作的步骤 |案例研究 |
| |：组织与分派 |给研发人员分派工作中容易出现的问题 | |
| |工作 |研发沟通管理的内容 | |
| | |沟通的目的与功能 | |
| | |有效沟通的障碍/约哈里窗 | |
| | |沟通的种类与方式 | |
| | |通过有效反馈激励研发人员 | |
| | |如何给其它部门分派研发工作 | |
| | |给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关 | |
| | |于项目与团队前途 | |
| | |目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承 | |
| | |诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时 | |
| | |的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪 | |
| | |与控制、结果反馈） | |
| | |案例演练 | |
|转型 |从技术走向管 |研发领导权威力的来源 |理论讲授 |
|策略6|理的四个核心 |研发领导如何发展个人魅力 |案例讨论 |
| |管理技能之三 |如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领 |案例研究 |
| |：领导与激励 |导 | |
| | |讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 | |
| | |如何激发研发团队成员的愿景 | |
| | |研发团队规则和工作流程的建立 | |
| | |如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规 | |
| | |范化和弹性化、柔性 | |
| | |研发领导如何授权 | |
| | |研发领导如何辅导下属和培养接班人 | |
| | |有效授权八个指导原则 | |
| | |授权的要点与流程 | |
| | |目标设定 | |
| | |结果预测 | |
| | |沟通与派任 | |
| | |改善与回馈 | |
| | |研发领导的激励手段 | |
| | |员工参与管理 | |
| | |情感激励 | |
| | |尊重激励 | |
| | |沟通激励 | |
| | |信任激励 | |
| | |宽容激励 | |
| | |竞争激励 | |
| | |惩戒激励 | |
| | |行为激励 | |
| | |授权激励 | |
| | |目标激励 | |
| | |预防性激励技巧 | |
| | |工作开始前管理者应做的 | |
| | |工作开始后管理者应做的 | |
| | |工作结束后管理者应做的 | |
| | |帮助员工树立自我激励- 恒久的激励 | |
| | |部属培育的基本步骤 | |
| | |明示培育目标 | |
| | |掌握培育的要点 | |
| | |制定训练计划 | |
| | |训练的实施 | |
| | |成果的评估 | |
| | |部属的职涯发展与指导重点 | |
| | |部属培育的成功关键 | |
|转型 |从技术走向管 |研发主管上对下的沟通模式 |理论讲授 |
|策略7|理的四个核心 |了解下属的需要以及自己的行为 |小组讨论 |
| |管理技能之四 |命令的方式 |案例研究 |
| |：沟通的技巧 |如何向下属下达工作任务 | |
| | |有效授权 | |
| | |如何听取下属的工作汇报 | |
| | |有效发问 | |
| | |对不同员工的教导方式 | |
| | |激励与责备 | |
| | |如何向下属推销自己的建议 | |
| | |分析问题,思考解决之道 | |
| | |提出具体建议 | |
| | |会议与协调 | |
| | |工作中下属沟通的误区 | |
| | |案例研究 | |
| | |多部门或工作单元管理沟通的问题剖析 | |
| | |下属对于结果的预期不同 | |
| | |解决部属被动等待讯息的情况 | |
| | |部属间存在相互排挤的工作要求 | |
| | |上情无法下达，下情无法上达 | |
| | |部属权限之间存在交叉地带 | |
|转型 |从技术走向管 |研发工作为什么难以控制 |理论讲授 |
|策略8|理的四个核心 |研发工作的问题管理与风险管理 |小组讨论 |
| |管理技能之五 |问题意识与问题解决 |案例研究 |
| |：控制与决策 |何谓问题 | |
| | |问题分析与解决流程 | |
| | |方法、工具、理论 | |
| | |方针与价值 | |
| | |人员、组织、环境 | |
| | |问题状况与问题环境 | |
| | |现状评估与问题确认 | |
| | |如何将问题具体化 | |
| | |将「问题」焦点属性分类 | |
| | |问题」的数据性分类 | |
| | |认知「问题」的思维技巧既注意事项 | |
| | |案例运用演练 | |
| | |问题原因分析与真因确认 | |
| | |问题的核心原因探究 | |
| | |问题分析的应用工具 | |
| | |真因确认的工具与方法 | |
| | |决策的工具运用 | |
| | |决策的可行性分析 | |
| | |决策的具体化 | |
| | |拟定完整项目计划之方法 | |
| | |项目计划进度与预算控管 | |
| | |确定必要任务、职责及时限 | |
| | |决策潜伏问题的分析 | |
| | |建立问题分析与决策的良性循环 | |
| | |全景案例运用演练 | |
| |结语 |Q & A | |



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品质 效能 诚信 实践

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