MTP-中层干部管理技巧提升（3天）


MTP-中高层管理干部管理能力提升
规划说明及特点
主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮
演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！
然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启
发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主
管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。
依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众
多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又
能使学员在短暂的交流中有所收获。
课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。
课程训练目的：
←
全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。


← 确立主管的五大功能 ——
计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。
← 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。
←
树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技
巧。
←
了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工
作环境。
←
建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队
。
← 加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素
← 了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件
← 了解如何协助上司完成组织的任务
← 了解如何推动下属做好工作
← 掌握有效的团队协作和沟通技巧
← 掌握领导力与执行力的技巧
讲师风格：
← 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
← 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
← 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
← 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
← 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
← 由实际演练中得到随学即用的效果。
学员对象：
← 中高层管理
课程大纲 （3天18小时）
第一单元：管理者的角色定位与认知
1. 引言
← 解决问题？或换问题？
← 新思考水平——经营的眼光
← 复杂的问题没有简单的答案
← 错的问题没有对的答案
← KCAB的循环
2. 管理的环境分析
← 经营的挑战
■ 本质：定位(positioning)
■ 挑战：竞争(competition)
■ 趋势：全球化(globalization)
← 行动战略建议：经营调准与管理升级
■ 结构设计
■ 组织与文化
■ 管理模式
■ 运作系统
← 高层行动战略建议：
← 学习、控管、增强
3. 管理者的角色定位与认知
← 管理者的定位及任务
← 管理的四大构面及工作
← 管理者的信念与操守
← 建立管理的标准
← 重新定义管理者与企业的关系
← 重新定义管理者与部属的关系
← 管理与经营的融合
第二单元：高效管理沟通
1. 沟通的意义，障碍和原则
← 沟通的基本技巧
■ 倾听的艺术
■ 语言表达的技巧
■ 非语言表达的技巧
■ 超语言表达的技巧
← 回馈的方式
■ 同理心的运用
■ 尊重的遣辞用语
← 有效沟通的模式
■ 理性沟通的习惯建立
■ 非理性沟通的省思
■ 客观周延且正向思维的沟通习惯
← 沟通的角色与方式
■ 上对下的沟通—教导与激励
■ 下对上的沟通--报告与建议的技巧
• 陈述意见、抱怨与批评
• 除非上司想听，否则不要说
• 勿原封不动呈送主管
• 将信息消化整理,重点摘要
• 分析问题,思考解决之道
• 提出具体建议,非问如何处理
■ 平行的沟通--- 会议与协调
■ 对外的沟通
2. 有效沟通的关键技巧
← 有效沟通的问题根源
■ 对于结果的预期不同
■ 被动等待讯息
■ 相互排挤的工作要求
■ 上情无法下达，下情无法上达
■ 部门权限之间交叉地带的事该不该管？
← 有效的进行有效沟通的五大重点
■ 强化全局视野
■ 选择适当的沟通方式
■ 运用对方的思考逻辑
■ 尊重他人的主导权
■ 争取高层的支持
← 管理沟通的五大能力
■ 知道沟通管道的能力
■ 知道沟通结构的能力
■ 掌握策略关键点的能力
■ 长期而全面布建关键点的能力
■ 总体关系管理的能力
第三单元：目标管理
1. 目标管理引进与推展
← 企业特性与引进需求之差异
← 引进及推动的部门与层级
← 引进气氛塑造及教育训练
← 目标管理引进方法举例
2. 目标管理的制度与系统
← 目标管理的制度
← 目标管导入步骤
3. 目标设定之方法
← 提出目标的动机
← 什么是目标？它包含哪些核心内容？
← 目标的来源，常见来源有哪些？
← 目标设定五大步骤与程序
← 目标设定的要件及重点
← 目标设定具体化、定量化方法
← 关于目标衡量标准讨论
← 制定目标完成行动计划之步骤
← 设定合理目标的基础
← 工作目标确定的一般步骤
← 如何针对不同职位进行目标分解
4. 目标之展开
← 目标管理与方针管理之比较
← 方针制定的SWOT分析与应用
← 方针展开分解次序
← 方针实施项目计划表
← 方针DO/CHECK/ACTION
5. 执行目标管理与考核
← 日常管理
← 跟催技巧
← 绩效考核与回馈
← 修正目标
第四单元：绩效考核与面谈
1. 绩效管理与考核
← 绩效管理的新思维与基本概念
← 4R绩效考核的意义、目的与用途
← 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
← 绩效管理过程中的重点问题
← 绩效指标如何与激励挂钩
← 绩效考核系统发展
← 目标与预算导向的绩效考核
← 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO
← 绩效评估指针范例
■ 部门绩效
■ 个人绩效
← 如何规避绩效考核中的陷阱？
← 部门绩效考核的步骤
← 个人绩效考核的步骤
← 绩效考核产生偏差的原因分析
2. 绩效评估与绩效面谈
← 绩效评估
← 评估的一般步骤和流程
← 如何将评估与公司考核制度相结合
← 绩效评估的级别与评估结果分布
← 绩效考核面谈
← 考核面谈目的
← 考核面谈的具体目的
← 考核面谈十项原则
← 绩效考核面谈过程
第五单元：部属培育与启发
1. 部属培育的基本原则
← 部属培育的重要性与主管的职责
← 培育部属的时机与特性。
■ 事前原则
■ 重要性原则
■ 错误原则
■ 系统化原则
← 成年人学习的原理
■ 成人学习的动机
■ 成人学习的心态
■ 成人学习的有效方法
■ 成人学习的思维分析
← 对症下药
■ 部属学习需求的掌握
■ 组织成长的需求分析
■ 工作职务的需求分析
■ 个人成长的需求分析
■ 掌握成长需求步骤
■ 掌握需求的手法
2. 部属培育的要点与步骤
← 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
■ OJT原则
■ OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务
• 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
• 示范，由指导者或示范人员亲身操作。
• 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。
•
边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与
动作的一致性，并能掌握所有的要点。
• 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
← 部属培育的基本步骤
■ 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
■ 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
■ 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
■ 训练的实施→如何做好工作教导
← 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
← 部属的职涯发展与指导重点
← 部属培育的成功关键
3. 部属培育的组织价值
← 三大结合
• 与公司策略计划结合
• 与公司组织变革结合
• 与公司核心竞争力结合
← 三大价值
• 提供顾客价值
• 塑造员工价值
• 创造组织价值
• 案例分享与回馈
第六单元：员工激励技巧
1. 员工激励五大理论
← 马斯洛的需求层次理论
← 赫茨伯格的双因素理论
← 麦戈莱伦的成就需要理论
← 弗隆的期望理论
← 亚当斯的公平理论
2. 员工激励技巧
← 主管用人的课题
← 赢家用人之道
← 自我启发的重要性
← 员工激励的原则
■ 结果均等转移到机会均等
■ 创造公平竞争环境
■ 激励要把握最佳时机
■ 激励要有足够力度
■ 物质奖励与精神奖励相结合，
■ 正负激励相结合
■ 构造员工分配格局的合理落差
← 了解激励与激励他人
■ 部属的需求分析
■ 部属的个性分析
■ 部属的情绪掌握
■ 部属的心态分析
← 正面激励部属的要点
← 激励的程序与障碍
← 有效的激励技巧
■ 组织激励的要点
■ 工作激励的要点
■ 管理的机能性激励
← 激励管理的特性与功能
3. 企业三种员工的激励的方法
← 成就主导型员工的激励措施
■ 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务
■ 及时准确的对他们地工作业绩进行评价和回馈
← 权力主导型员工的激励措施
■ 让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作
■ 尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定
■ 使他们有权力控制他们自身的工作
← 友谊主导型员工的激励措施：
■ 让他们在团队中进行工作
■ 尽量对他们的工作进行表扬和认可
■ 让他们做协调性的工作
第七单元：授权的艺术
1. 授权的要点
■ 领导者应尽可能授权的工作
■ 领导者不应当授权的工作
■ 授权的层次
■ 授权的要点与模式
■ 主管决定授权项目
■ 清楚界定员工的职权利
■ 授权后，员工承担的责任
2. 如何进行有效授权的技巧
← 有效授权八个指导原则
■ 确保受权者有能力承担
■ 提供必要的训练与资源
■ 明确说明对受权者期望结果
■ 确保受权者知道绩效衡量指标
■ 透过会议报告控制进度监督进展
■ 大胆放手,出问题立即纠正
■ 需要介入时及时介入(收权)
■ 视情况奖励,赋予更大权力
← 授权的要点与流程
■ 授权工作的展开
■ 目标设定
■ 结果预测
■ 沟通与派任
■ 改善与回馈
← 操控型授权的方式与作法
← 教练型授权的方式与作法
← 顾问型授权的方式与作法
← 协调型授权的方式与作法
← 不充分授权的几种具体情况
3. 控制授权技巧
← 控制活动的设计与实施，
■ 控制政策的建立
■ 实施与这些政策相符的控制程序
■ 确认控制政策被遵从
← 行为控制
← 实体控制
← 如何跟进授权？
← 何时收回授权？
← 避免收回授权


第八单元：高效团队建设
1. 团队的形成
← 何谓有效团队
← 建立团队的5PS
← 团队的种类与特性
← 建立高效团队的步骤
← 团队形成的阶段与策略运用
§形成期 §风暴期 §规范期 §表现期
§转换期 §服从期成功走过团队发展的各阶段
2. 揭开团队的面纱
← 建立有效团队的关键要素
• 建立共同愿景
• 凝聚力与共识的形成
• 团队的使命与挑战
• 目标的设定与承诺
• 专长特色与分工
• 信任与领导
• 团队规范
• 有效沟通与协调
← 有效团队建设的十二项特征
3. 发展团队塑造文化
← 团队共识的凝聚与整合
■ 塑造共同的愿景
■ 强化团队成员价值观的认同
■ 强化组织成员共识
■ 提升团队运作共识、默契与习惯
■ 提高个人及组织团队的行动力
■ 消除团队的杀手.
← 团队的延展与扩张——文化的力量
← 强调有纪律的文化


第九单元：卓越领导力
1. 领导的基本功夫（向下扎根）
← 领导的基本原则与应用练习
← 领导的互动要领与应用练习
← 领导的成长秘诀与应用练习
← 领导的心态调整与交流分享
2. 领导的未来共识（向上开花）
← 领导主管的未来挑战（趋势分析）
← 领导主管的未来困境（个案分析）
← 领导主管的团队运作（实例分析）
← 领导主管的团队共识（共识分析）
3. 领导力的实务应用-情境领导
← 情境之评估
■ 领导者效能因素
■ 跟随者的准备度
← 跟随者状态评
■ 定义跟随者准备度
■ 定义跟随者分类
■ 跟随者准备度变量分析
■ 跟随者准备度周期分析
■ 领导者的效能因素
■ 跟随者状态之动态关系
■ 跟随者状态的评估方法及工具
■ 案例分析
← 领导者的领导风格
■ 动态领导模式理论——情境理论
■ 工作行为与关系行为的分析
■ 领导风格的分析 
■ 权力基础与相对应的领导风格分析
■ 实施情景领导的3个步骤 
■ 情境问题综合研讨
← 情境领导法
■ 情境领导模式
■ 情境领导模式之运用
■ 作风与准备度之配合
← 情境领导应培养人才
■ 如何做？
■ 奖赏与惩罚
第十单元：高效执行力
1. 何谓执行力
← 组织发展与执行力
← 被忽略的课题——执行
← 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨
← 何谓“执行并完成任务”的能力
← 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。
← 执行力的衡量标准
← 执行是一种纪律
← 执行是一组特定的行为与方法
2. 建构执行力的重要行为
← 企业的存在目的——绩效
← 主管为何需要执行力
← 部门欠缺执行力衍生的弊端
← 主管执行力的四个构面
← 建构组织信任的基础
← 了解你的企业与员工
← 实是求是与论功行赏
← 传授经验与培育部属
← 知人善任并适才适所
← 构建执行力体系的行为准则
3. 高效执行力的核心流程
← 人员流程
■ 人员流程的目标与关键作法
■ 与策略、营运流程的连结
■ 管理资源评估与运作机制
■ 与企业经营成果的联结
■ 健全流程的具体作法
← 策略流程
■ 策略规划的意义与目的
■ 核心竞争力
■ 策略规划必须探讨的课题
■ 策略评估的具体作法
■ 组织执行策略的能力评估
← 营运流程
■ 营运计划制定的程序与机制
■ 同时性与同步化原则
■ 方针展开与管理
■ 后续追踪的步骤
4. 未来挑战与执行落实

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