《新常态下区域市场的竞争战略》

新常态下区域市场的竞争战略

课程背景：

中国经济快速发展到一个阶段，增长的步伐势必趋缓，欧美亚洲地区先进国家的发展经
验可以引为借镜，中国企业经营将进入微利时代。中国的企业型态已经面临转型，从第
二产业转型到第三产业，从利润型转向价值型，从线下转向线上与线下共存，旧的商业
模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会，新常态时代企业更需要不断创新
与突破，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。在创新与转型的过程中，如何
从宏观经济的思考，寻求新的商业模式与战略，维持企业长期营运发展，是企业经营上
重要的课题。

商业模式就是企业赚钱的模式，是企业为客户创造价值的方法，是一套满足顾客需求、
还能持续盈利的解决方案。时代日新月异，企业商业模式的发展亦随之创新，如何掌握
基本原则，搭配战略的规划与制定，运筹帷幄，以期在创造顾客价值与增加企业利润之
间两者兼顾。

现今企业重要的挑战是战略性管理，重点是如何赢在市场。环境变化快速，组织欲成长
与繁荣，更需要改变。战略是组织创造，使内部资源得以适应外部环境的变化而营造优
势。战略管理强调全面、长期的观点，实行战略管理，不断强化战略与组织的链接，使
组织在市场的行动得以落实，并实现内外上下的整合，使组织治理与绩效目标皆能有效
达成。

本课程从经济学与管理学出发，带领学员逐步探索，介绍商业模式的原理，以及非常丰
富的战略知识、战略应用、战略拟订等理论与实务，可说是在战略方面的说明面面俱到
，包括企业三个层级如集团层级、事业层级、功能层级的战略程序、战略决策与战略制
定，并特别详细介绍赛局理论的四种经典赛局、动态赛局的应用，纳许均衡与优势策略
等。对企业家与高管来说，这是一门EMBA课程的浓缩版，将一学期的战略课程以及商业
模式精华集中在两天内分享完毕，集合中外理论实务之大成，运用实用工具提升经营治
理能力。
课程收益：
●
藉由本课程让参与领导者了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握战略的形
成与战略的执行及评估，学习战略的程序、思维、制定及管理有完整的思路，了解企业
战略的方方面面，提升战略管理能力，尤其战略的思考拟定将显得更为周到。
●
了解商业模式的基本原理，进而创新突破营运模式，掌握企业运营获利的原则，满足顾
客需求，创造企业与顾客的价值，提升企业的竞争力。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长
课程方式：理论讲授、案例剖析、小组研讨、模拟演练

课程大纲
前言：新时代环境
第一讲：价值创造篇
一、营销管理哲学的演进
1. 生产观念
2. 产品观念
3. 销售观念
4. 营销观念
1）营销与销售之差异
2）市场导向
5. 社会营销观念
二、营销管理
1. 需求管理
2. 顾客关系管理
3. 价值管理
三、企业存在的价值
1. 企业对顾客该做的事
案例故事：菜市场也有营销
2. 创造顾客价值与满意度
3. 企业永续经营循环图
4. 企业顾客员工的关系
四、BLM(业务领导力模型)战略规划方法论
1. 何谓BLM业务领导力模型(Business Leadership Model, BLM)
2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)
1) 领导力(Leadership)
2) 战略(Strategy)
3) 执行(Execution)
4) 市场结果(Market Result)
3. BLM业务领导力模型的8个准则
1) 市场洞察(Marketplace Insight)
A. 大环境分析PEST
B. 产业价值链与波特五力分析
C. 客户分析与竞争者分析
2) 战略意图(Strategic Intent)
A. 使命(Mission)
B. 愿景(Vision)
C. 目标(Goals)
D. 价值观(Core Value)
3) 创新焦点(Innovation Focus)
A. 需求引导(Market Pull)
B. 技术突破(Technology Push)
4) 业务设计(Business Design)
A. IBM提出5个面向的商业模式设计
a. 客户选择
b. 价值主张
c. 价值获取
d. 活动范围
e. 战略控制
B. Mark Johnson提出4元素之商业模式图
a. 顾客价值主张（Customer Value Proposition）
b. 利润公式（Profit Formula）
c. 关键流程（Key Processes）
d. 关键资源（Key Resources）
C. Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图
5) 关键任务(Critical Tasks)
A. 年度执行的目标
B. 每季执行的目标
C. 每月执行的目标
D. 每周执行的目标
6) 正式组织(Formal Organization)
A. 组织之定位
B. 任务赋予
C. 绩效制度
D. 赏罚机制
7) 人才(Talent)
A. 人力的选、育、用、留
B. 个人工作计划表
8) 氛围与文化(Climate and Culture)
A. 企业的沟通模式
B. 文化环境

第二讲：商业模式篇
一、商业模式的认知
1. 何谓商业模式
2. 商业模式的九大构成要素
1) 顾客是谁（Target Customer Segments）
A. 我们为谁创造价值？
B. 谁是我们最重要的客户？
C. 常见顾客区隔类型
a. 大众市场
b. 利基市场
c. 区隔化市场
d. 多元化市场
e. 多边市场。
2) 价值主张（Value Proposition）
A. 我们提供什么产品和服务？
B. 我们正帮助顾客解决什么问题？
C. 我们正在满足顾客什么需求？
3) 销售渠道（Distribution Channels）
A. 通过哪些渠道，我们可以接触消费者？
B. 哪些通路最有效？
C. 哪些通路成本效益最好？
D. 通路如何整合？
E. 公司如何开拓市场？
4) 客户关系（Customer Relationships）
A. 对于顾客区隔，公司与消费者之间希望建立什么联系？
B. 那些关系我们已经建立了？
C. 这些关系建立成本如何？
D. 如何把这些关系与商业模式的其他部分进行整合？
E. 顾客关系的类型
a. 个人助理
b. 自助服务
c. 自动化服务
d. 社群
e. 共同创造
5) 核心能力（Core Capabilities）
A. 我们的价值主张需要什么核心能力？
B. 我们拥有哪些核心资源？
C. 核心资源的分类
a. 实体资产
b. 知识资产
c. 人力资源
d. 金融资产。
6) 关键活动（Key Activities）
A. 我们的价值主张需要哪些关键业务？
B. 我们的营收模式拥有哪些关键业务？
C. 常见关键活动类型
a. 生产产品
b. 解决问题
c. 平台/网络
7) 合作伙伴网络（Partner Network）
A. 谁是我们的重要伙伴？
B. 谁是我们重要的供货商？
C. 我们正在从伙伴获得哪些核心资源？
D. 合作伙伴都执行哪些关键活动？
E. 三种有助于建立合作关系的动机
a. 商业模式的优化与规模经济的运用
b. 风险和不确定性的降低
c. 特定资源和业务的获取
8) 成本结构（Cost Structure）
A. 什么是我们商业模式中固有的成本？
B. 哪些核心资源花费最多？
C. 哪些关键活动花费最多？
D. 成本结构的特点
a. 固定成本
b. 变动成本
c. 规模经济
d. 其他考虑因素：低价的价值主张、大量的外包
9) 收入模型（Revenue Model）
A. 什么样的价值让客户愿意付费？
B. 顾客现在付费买什么？
C. 顾客如何支付费用？
D. 每个收入来源占总收入比例是多少？
E. 营收模式类型
学员演练：请以上述9个要素描述本公司的商业模式
二、成功的商业模式
1. 成功商业模式的7个特征
1) 客户价值最大化
2) 公司治理能力强
3) 拥有核心竞争力
4) 团队执行高效率
5) 作业流程系统化
6) 长期能持续获利
7) 不断的重组创新
2. 商业模式的创新
1) 发现新的需求
2) 创造新的需求
3. 为广义的客户创造附加价值
1) 顾客价值
2) 股东价值
3) 员工价值
4) 社会价值

第三讲：企业战略管理篇
一、企业战略的认知
1. 企业战略的意义
1）做企业内外环境的竞争分析
2）拟订企业未来经营方向
2. 企业战略规划的目的
1）形成战略
2）执行战略
二、战略规划的系统
1. 战略规划管理关系图
2. 整合性战略管理系统模型
3. 战略规划的内涵
三、界定公司愿景及目标
1. 目标管理MBO
1）战略性目标/计划
2）战术性目标/计划
3）作业性目标/计划
2. 目标管理的重要性
3. 目标设定原则：SMART原则
4. 目标设定方法：TBMBO
四、内外部环境分析
1. 总体环境分析：经济力、科技力、人口力、社会影响力、政治法律力
1）企业内外环境分析：SWOT分析
2）演练实作：本公司产品的SWOT分析
2. 产业结构动态分析
1）产品吸引力分析：波特的五力分析
2）演练实作：本公司产品的五力分析
五、第一层级：集团层级的战略
1. 建立策略事业单位（SBU）
2. 新战略事业单位的建立
1）密集式
2）整合式
3）多角化
3. 战略事业单位之绩效评估：
1）BCG模式分析
2）GE模式分析
学员演练：以BCG模式或GE模式分析本公司
六、第二层级：事业层级的战略
1. 核心竞争力是什么？(企业资源与能力)
1) 实体资产：先进的机器与厂房
2) 金融资产：低廉资金的取得成本及财务管理能力
3) 人力资源：人员素质、专业能力
4) 营销资源：通路掌控、营销规划能力
5) 科技资源：研究及设计能力、科技管理制度
6) 声望资源：品牌声誉、产品具品牌忠诚度
7) 组织资源：企业家创业精神、管理能力、行政管理传承、创业团队、政商关系网络
2. 核心竞争力的条件
1) 具稀少性
2) 具商业价值
3) 很难模仿
3. 竞争战略
1）差异化战略
2）低成本战略
3）集中战略
七、第三层级：功能层级的战略
1. 生产
2. 营销
1）产品战略
a. 产品组合战略
b. 产品线战略
c. 新产品开发
2）品牌战略
3）通路战略
4）订价战略
5）广告战略
3. 研发
4. 财务
5. 顾客服务
学员演练：本公司的三个层级战略

第四讲：企业战略拟定篇
一、辨识与发展战略性方案
1. 战略性方案的型态
1）明显的方案
2）创造性的方案
3）不可思议的方案
2. 辨识与发展方案
1）形成方案过程的模型
2）勾划出方案一览表
3）形成方案的分析法
二、拟定第一层级：集团层级战略
1. 多角化
1）提升获利能力
2）转移竞争力
3）运用竞争力
4）资源共享：范畴经济
5）管理竞争：多点竞争
2. 购并（收购）
1）水平整合
a. 效益
-降低成本
-增加价值
-管理产业内的竞争
-增加对供货商和买主的议价能力
b. 缺点和限制
-文化差异大
-人员大量流失
-低估费用
-高估并购的好处
-陷入反托拉斯当局的冲突
2）垂直整合
a. 创造价值
-建立进入障碍
-提升对专门化资产的投资
-保护产品质量
-改善排程
b. 批判
-成本劣势
-技术改变
-需求的不确定
c. 垂直整合的替代方案：合作关系
3）合资
4）重整
3. 战略性委外
4. 内部创业
5. 高科技产业战略
1）技术标准与规格战争
2）确保辅助型产品供应
3）侵略性定价与营销
案例：打印机
4）与竞争者合作
5）知识产权
6）先进者优势
7）破坏性技术
三、拟定第二层级：事业层级战略
1. 重要决定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本战略
4. 差异化战略
5. 独特竞争力
6. 市场区隔战略
7. 制止竞争对手进入战略
1）产品增值
2）定价游戏
3）维持超额产能
8. 管理竞争对手战略
1）价格领导
案例分析：中油
2）非价格竞争
3）市场渗透
4）产品开发
5）市场开发
6）产品增值
9. 赛局理论
1) 经典赛局一：囚徒困境之1
2) 经典赛局一：囚徒困境之2(同行竞争)
3) 经典赛局二：趋同赛局(两性赛局)
4) 经典赛局三：趋异赛局(飞车游戏弱鸡赛局)
5) 经典赛局四：国际赛局(二战期间的美国与日本)
6) 动态赛局：推不推新产品
7) 策略性情境之经济问题
8) 赛局的要素
9) 经济理论之分析原则
10) 理性经济人的重大假设
11) 策略思考
12) 决策方式
13) 参赛者之关系
14) 赛局理论之种类
15) 纳许均衡与优势策略均衡
16) 赛局理论之目的
17) 赛局理论之应用
18) 赛局理论对经营管理之重要性
四、拟定第三层级：功能层级战略
1. 效率（营销、人员训练、研发、信息系统）
2. 质量
3. 规模经济（经验曲线）
4. 创新
1) 产品的定义
2) 什么是新产品
A. 突破性创新
a. 学习曲线理论
b. 破坏性创新理论
B. 显着性创新
C. 修正性创新
3) 达到创新的方法
A. 脑力激荡法
B. 提案单
C. 寻求消费者法
D. 观摩学习法
5. 服务（客制化服务，满足顾客需求）
6. 价值创造
7. 打造品牌
欣赏视频：《贾伯斯谈营销（品牌力）》
1) 品牌是什么？
2) 品牌的意义
3) 品牌的功能
4) 如何建立强力品牌
A. 建立品牌的核心价值
B. 注重品牌情感
C. 注重品牌一致性
现场演练：研究本公司产品（技术或服务）如何创新？如何改进？
8. 定价战略
1) 影响企业订价的因素
2) 企业订定基本价格的方式
A. 成本基础定价
a. 传统成本定价
b. 成本加成定价
c. 损益两平订价
B. 价格基础订价
C. 竞争基础订价
3) 企业订价的调整
A. 折扣与折让
B. 差别取价
C. 新产品订价
D. 心理订价
E. 产品组合订价
F. 其他特殊订价
4) 对竞争者掀起价格战之响应
学员演练：选择一个自己所属层级，尝试拟定本公司新的战略
总结

丁兴华老师的其它课程