《目标管理及平衡计分卡》
《目标管理及平衡计分卡》详细内容
《目标管理及平衡计分卡》
目标管理及平衡计分卡
2、工作目标的类型
1)、 达成型工作目标2)、 解决问题型工作目标
3)、例行型工作目标
4)、创新目标、
3、目标设定的三项标准
1)合理性:
● 在有效的时间内,它们能被实现吗?
● 它们能带来你想要的变化吗?
● 所需开支能限制在允许的预算范围内吗?
● 它们会带来新的问题吗?
2)具体性:
● 它们详细指明 了会取得什么样的改善吗?
● 它们说明了何时了以得成果预期吗?
3)挑战性:
● 它们是否具备足够的挑战性,能带来相应的回报吗?
● 它们能否解决问题和或抓住新机会?
● 如果实现了这些目标,那么,它们是否有利可图呢?
4. 企业计划的战略延伸形式
政策 是一个长期有效的计划,体现公司规划,为管理
者决策提供一般性准则。
程序 是长期有效计划另一种形式,比政策更为具体,
规定了一再重复的工作应怎么做。
规章 长期有效计划进步延伸,是必须遵守的。
5、企业在目标管理中遇到的问题
二. 运用目标管理SMART准则制定计方案
1. 目标管理的SMART准则的内含
● Specific(明确的)
● Measurable(可测量的)
● Action-oriented(行动导向的)
● Realistic(务实的)
● Time-related(有时间表的)
-2147483648-2147483648分清主次
目标分解—计划
明确责任
自我激励
统一思想
增强信心
分工协作
减少扯皮
形成目标计划书
00分清主次
目标分解—计划
明确责任
自我激励
统一思想
增强信心
分工协作
减少扯皮
形成目标计划书
-2147483648-2147483648目标任务书
目标名称:在…时间(在…条件下),达到…结果
目标标准:
完成步骤
步骤标准
问题分析
原因措施
某特图
(时间表)
负责人
涉及部门
检查人
考核结果
1
2
00目标任务书
目标名称:在…时间(在…条件下),达到…结果
目标标准:
完成步骤
步骤标准
问题分析
原因措施
某特图
(时间表)
负责人
涉及部门
检查人
考核结果
1
2
2. 目标标准的制定
1)、目标标准的特征
基于工作而非人 可以达到 为人所知
双方同意 具体可测 有时间限制
付诸文字 标准可度
2)、量化标准的4项要素 (数量. 质量. 时间. 费用)
3、权重确定的原则
1)权重设定必须与上级目标权重保持一致
2)同时可参照以下原则
·该目标对企业行为结果影响的重要程度
·是否关键人物交办
·是否与用户主要需求一致
·是否可使工作更上一层楼
·是否需他人合作
·是否有确切的时间限期
3)分级设定权重
一级权重——具体目标
二级权重——具体目标
加权权重——整体目标
4)、权重设定的具体方法
· 每个维度的权重一般不高于30%,不低于5%
· 最重要的业绩要赋予最高的权重——30%
· 最不重要的业绩要赋予最低的权重——5%
· 权重一般是5的倍数
· 所有的权重加起来要达到100%
4. SMART准则将目标制定为计划的5项步骤
5. SMART准则是精细化计划方案的基础
三、战略性的目标工具 - 平衡计分卡
1. 平衡计分卡对计划管理的意义
● 平衡计分卡为部门阐明了详细的战略,分解到员工层面,并
通过行为基础的有效计划、使战略在整个公司得以实施。
● 平衡计分卡是灵活的计划控制工具、该工具能模拟现实情
况,并对环境的变化作出迅速反应。
2. 平衡计分卡从4个领域考察企业价值创造力
1)、财务领域 从股东角度、企业增长、利润率、风险战略
2)、用户领域 以用户角度看企业创造价值与差异化战略
3)、内部运行 使各项业务流程满足用户及
流程领域 顾东需求的优先战略
4)、学习发展 优先创造一种支持公司变化、
创新领域 革新与员工成长的措施
3、运用平衡计分卡.做好企业计划的综合平衡
1、企业内部与外部计划之间平衡
2、结果与流程计划之间平衡
、 3、从软体目标计划与硬体目标计划之间平衡
4. 近期盈利计划与长期发展计划之间平衡
5、成果计划与驱动计划之间平衡
6、定性计划与定量计划之间平衡
4. 每年至少4次长期与短期计划预测
● 长期预测一季一次,针对未来2年(包括过去2年)
警告管理层将要发生的变化,并采取行动对策
● 短期预测按月进行
-2147483648-2147483648工作重点
1
2
3
4
5
公司
年度目标
00工作重点
1
2
3
4
5
公司
年度目标
-2147483648-21474836481
2
3
4
5
某一关键工作重点
应采取的相应重点策略
001
2
3
4
5
某一关键工作重点
应采取的相应重点策略
一年中,绩效评估是连续不断地对每一绩效指标进行经常
性预测和控制管理控制是通过测量部门业绩指标进行
● 每一业绩指标均对应相应的目标
关键KPI指标要能分解为次要目标,并能应用于不同部门
● 业绩报告控制
各部门须提交业绩报告
● 通过平衔记分卡对部门(个人)进行监督,对趋势.差异及
值得关注事项加以分析,对任何差异提选一个行动计划。
-2147483648-2147483648明确公司
战略目标
→
确定关键
绩效领域
→
制定关键
绩效目标
→
分解关键
目标
→
按SMART准则制定计划方案
00明确公司
战略目标
→
确定关键
绩效领域
→
制定关键
绩效目标
→
分解关键
目标
→
按SMART准则制定计划方案
-2147483648-2147483648公司战略
目标
→
四大绩效
领域目标
→
四大绩效领域工作重点
→
每一工作重点的关键目标
→
分解关键
绩效目标
→
运用二大系统
贯彻关键绩效目标
1、绩效管理系统
2、制度管理系统
→
运营管理
·监控
·辅导
→
绩效评估
奖励系统
→
发展系统
明年目标
00公司战略
目标
→
四大绩效
领域目标
→
四大绩效领域工作重点
→
每一工作重点的关键目标
→
分解关键
绩效目标
→
运用二大系统
贯彻关键绩效目标
1、绩效管理系统
2、制度管理系统
→
运营管理
·监控
·辅导
→
绩效评估
奖励系统
→
发展系统
明年目标
四、年度关键绩效目标KPI确定的方法
KPI是实现企业战略的年度关键目标,是将公司战略转化为年度
计划的过程。
1. 公司年度工作重点确定的原则
1)、公司的价值观必须明确,工作重点应与其保持一致。
2)、进行公司战略分析:强项、弱项、机会、危胁3)、公司战略目标十分明确。
4)、为实现公司战略,结合公司现状,根据二八原则制定
优先开展的重点工作。
5)、同时分析每项重点工作的任务与措施。
·可采用鱼刺图的方式予以确定:
2.、公司年度KPI目标设计的流程
1)、制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。
2)、对重点战略目标分解,确定关键绩效因素。
3)、根据关键驱动因素,参考同行及公司现有绩效指标收紧
有关数据指标。
4)、核实KPI指标的计算方法和数据来源。
5)、根据职能,设定部门KPI。
6)、结合职位职责,为具体职位设定KPI。
7)、上下沟通,检查关键绩效指标与实际一致性。
8). 运用SMART准则,将KPI制定出可行的计划方案。
3.、将目标制定成计划的三种方法
1)、按组织职能、岗位职责分解
·优点:上下目标关系清晰,目标层层支撑
·缺点:目标层层分解,处理不当会使目标过多,失去关
键的含义。
※ 故在目标分解过程中,可结合目标管理SMART准则,将分
解的目标,变为关键的行动步骤,上级的行动步骤,再按职
责分解给下级,变为下级的关键绩效目标。
2)、按管理流程分解
强调流程中下道用户的需求,设定的目标
·可按流程先找出下道用户是谁,找出关键用户。
·调查、了解关键用户的主要需求。
·按其主要需求设定自身的绩效目标。
-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648公司2004年目标
部门目标
岗位职责
△
△
个人2004年
任务目标
行为指标
△
标准
△
职务分析
00公司2004年目标
部门目标
岗位职责
△
△
个人2004年
任务目标
行为指标
△
标准
△
职务分析
-2147483648-2147483648上级目标
00上级目标
-2147483648-2147483648分解(职责)
00分解(职责)
-2147483648-214748364800-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648具体步骤
00具体步骤
-2147483648-2147483648SMART
00SMART
-635-63500-2147483648-2147483648部属目标
00部属目标
-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648SMART
00SMART
-2147483648-2147483648具体步骤
00具体步骤
-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648分解(职责)
00分解(职责)
-635-63500-2147483648-2147483648下级目标
00下级目标
·该方法在制定行为绩效目标时更为有效。
3)、将以上二种方法结合起来分解。
4. 将目标分解到计划的流程
·大目标→中目标→小目标→即时目标
·写下大目标→问实现该目标条件?
再问实现每一小目标的条件是什么
5. 注意事项:
1)、写出完成该目标的理由(>10条)
2)、意愿强烈?愿为此付出的代价?
3)、可能遇到的障碍、问题?
4)、若达不成,备选方案是什么?
-2147483648-2147483648关键绩效领域
00关键绩效领域
-2147483648-2147483648年度工作重点
00年度工作重点
-2147483648-2147483648KPI
关键绩效目标
00KPI
关键绩效目标
-2147483648-2147483648标准
(目标)
00标准
(目标)
-2147483648-214748364800-2147483648-214748364800-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648公司目标
00公司目标
-2147483648-2147483648部门目标
00部门目标
-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648财务
00财务
-2147483648-2147483648销售收入
00销售收入
-2147483648-2147483648实现盈利
00实现盈利
-2147483648-2147483648销售
00销售
-2147483648-2147483648生产
00生产
-2147483648-2147483648财务
00财务
-2147483648-2147483648人力资源
00人力资源
-2147483648-2147483648●
00●
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-2147483648-2147483648●
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-2147483648-2147483648○
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-2147483648-214748364800-2147483648-214748364800-2147483648-214748364800-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648客户
00客户
-2147483648-2147483648提高目标客户的季节订单量
00提高目标客户的季节订单量
-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648●
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-2147483648-2147483648●
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-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648流程
00流程
-2147483648-2147483648提高质量
00提高质量
-2147483648-2147483648提高效率
00提高效率
-2147483648-2147483648加快新产品上市的速度
00加快新产品上市的速度
-2147483648-2147483648●
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-2147483648-214748364800-2147483648-2147483648学习/成长
00学习/成长
-2147483648-2147483648建立浮动薪资奖励系统
00建立浮动薪资奖励系统
-2147483648-2147483648建立能力开发系统
00建立能力开发系统
-2147483648-2147483648运用平衡计分卡软件加强战略绩效管理、浮动薪资和能力发展
00运用平衡计分卡软件加强战略绩效管理、浮动薪资和能力发展
-2147483648-2147483648○
00○
-2147483648-2147483648○
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-2147483648-2147483648●
00●
-2147483648-2147483648●
00●
-2147483648-2147483648●成果责任(直接目标)
○驱动责任(间接目标)
00●成果责任(直接目标)
○驱动责任(间接目标)
-2147483648-214748364800 五、目标面谈与目标下达的程序
1. 施东公司目标分解案例
1)、上级说明当年(月)的目标
2)、上级请下级设定自身直接目标、间接目标
3)、上级要求下级设定目标计划书
4)、上级审定、双方达成共识
5)、上级下达目标
2. 福特公司目标分解案例
“季度评审制度”上下级目标沟通面谈:
1)、你今后90天的目标是什么?
2)、你的计划希望和重点是什么?
3)、你打算如何去实现你的计划。
3. 目标面谈十步骤及技能演练
、
六、目标转化为计划的12个步骤
1、确立目标。
2、收集相关的数据资料。
3、把总目标可按项目或按部门或按时间或按产品分解。
4、排出完成目标的行动步骤
每一步骤是否还可细分直至落实到人,可采取行动为止
5、列出完成计划所必须的资源(人、财物、信息等,并加
以论证)。
6、列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困难。
·分析问题的原因是什么?
·相对应的措施对策是什么?
7、找出必须合作的伙伴,明确各自的责任和协作关系。
8、列出每项行动步骤的标准和要求。
9、用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时间图。
10、确定计划管理的关键点和控制点。
11、编制支持计划和预算计划。
12、正式编写“目标计划任务书”。
-2147483648-2147483648估量机会
根据:
市场
竞争
顾客的需求
我们的优势
我们的弱点
确立目标
我们要向哪 里发展
打算实现什么目标
什么时候实现
确定计划的前提条件
我们的计划在什么样的环境下(企业内部的和外部的)实施
拟定可供选择的方案
为了实现目标,最有希望的备选方案是什么
根据目标比较各备选方案
哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标
选择方案
选择我们要采取的行动方案
编制辅助计划
诸如:
设备购买计划
材料采购计划
员工招聘与培训计划
新产品开发计划
编制预算使计划数量化
形成如下预算:
产量和销售价格
必要的运营支出
设备的资金支出
00估量机会
根据:
市场
竞争
顾客的需求
我们的优势
我们的弱点
确立目标
我们要向哪 里发展
打算实现什么目标
什么时候实现
确定计划的前提条件
我们的计划在什么样的环境下(企业内部的和外部的)实施
拟定可供选择的方案
为了实现目标,最有希望的备选方案是什么
根据目标比较各备选方案
哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标
选择方案
选择我们要采取的行动方案
编制辅助计划
诸如:
设备购买计划
材料采购计划
员工招聘与培训计划
新产品开发计划
编制预算使计划数量化
形成如下预算:
产量和销售价格
必要的运营支出
设备的资金支出
七、(计划执行)管理者必抓的七项计划管理工作:
1、强化计划的跟踪. 反缋与指导。 有效促进部属计划执行。
2、定期检查部属完成情况,确保关键目标的实现。
-2147483648-2147483648003、不断给予部属业绩反馈和征求反馈。
4、支持、培训部属,做一个好的教练。
5、确认并奖励部属的贡献,创造充满成就感的工作环境。
6、管理者以身作则作出表率。
7、做好年末绩效评估. 制定新一年发展目标。
八. 强化执行力系统建设.将计划方案提升为执行举措计划.
1. 执行力系统 ’三大流程’ 建设的要点
2.. 执行举措计划的特点
3. 甘特图. 时间日程表. 目标进度捡查表在计划管理中的应用
4. GE公司运营执行计划管理机制
总结
附:关键绩效目标KPI问卷调查:
1、该目标是否清楚?
·目标是否用规范、简明语言定义
·目标是否包含时间、结果与约束条件
2、该目标是否与公司价值是一致
·公司价值观是否为大家所知
·必须与公司价值观相符不可违背
3、该目标是否可衡量
·任务目标是否有量化的标准
·行为目标是否有量化标准
·标准是否包含数量、质量、时间、费用
4、该目标是否可实施
·目标是否可变为具体的行动步骤
·员工是否清楚,具体的行动及其价值、角色作用
5、该目标是否与公司战略目标一致
·目标是否与某个具体的战略目标相连系·目标责任者是否清楚
6、该目标是否有明确的责任
·目标下达是否充分沟通,执行者是否承诺
·有否目标任务书
7、该目标是否可信
·是否有可靠的数据来说明该目标
·目标实施中是否有可靠的计量方法来计量
8、该目标是否可控
·目标是否有量化的标准
·目标是否定期检查
·是否有目标监控的管理措施
9、该目标是否与市场同步
·目标执行中是否有跟踪
·目标滚动功能如何?
10、关键绩效目标是否与公司工作重心一致
·公司工作重点是否确定
·该工作重点是否与公司KPI保持一致
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《组织行为学》 08.09
李德《组织行为学》❖导入语:全球经济动荡.学习速度>变化速度的今天.我们学习组织行为学的战略意义巨大..一、广义行为科学概念理论:1.行为科学的内含2.人类行为的基本规律:B=f(P.E)P-个人因素:个性特征与个性倾向性E-环境因素:新经济.全球化.中国经济发展模式转型霍夫斯坦文化四维度理论主题案例:IBM大象重新起舞从三位大学生的求职路看行为科学的
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《组织行为学OB》 08.09
组织行为学OB培训课程主讲李德导入语:全球经济动荡.学习速度>变化速度的今天.我们学习组织行为学的战略意义巨大..一、广义行为科学概念理论:1.行为科学的内含2.人类行为的基本规律:B=f(P.E)P-个人因素:个性特征与个性倾向性E-环境因素:新经济.全球化.中国经济发展模式转型霍夫斯坦文化四维度理论主题案例:IBM大象重新起舞从三位大学生的求职路看
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