《新常态、新机遇——中国经济怎么了，企业老板怎么办》（5天）

新常态、新机遇——中国经济怎么了，企业老板怎么办
课程背景：
中国经济怎么了？
企业老板怎么办？
今天所有的企业家都在面临新的环境，都需要进行新的思考。
当下的经济环境是什么？新常态！
什么是新常态？如何认知新常态？如何理解新常态？如何在新常态中找到自己的产业转型升级路径？
新常态到底是什么？
今天新常态的原因是为什么？
新常态有什么？有什么样的产业机遇？
新常态下，该做什么？有什么样的产业机遇，如何把控？
这是今天每一个企业家和资本人都应该了解和思考的问题。
今天，认知是最大的资本，学习是最大的投资！
你能够看懂的模式，就是你的模式！
你能够整合的资源，就是你的资源！
你能够撬动的资本，就是你的资本！
你想到处去寻找风口？
还是把自己变成一只会飞的猪？
一切机遇，唯心所现！
一切成功，唯念所变！
课程收益：1、帮助每个人：了解新常态是什么；了解新常态为什么。
2、学会观察经济现象的四个工具。
3、学会多维的财经思考模型。
4、学会产业整合的路径模型。
5、学会模块式叠加创新的业务模型。
6、学会为自己的企业进行商业模式的设计。
7、学会透过现象，挖掘真相，理解真相、提升认知。
1) 认知提升了，就能：找到风口、找到痛点、找到方向、找到机遇
2) 认知提升了，就能：找到优势、找到模式、找到定位、找到路径
3) 认知提升了，就能：找到团队、找到资源、找到业务、找到资本
课程时间：5天，6小时/天
授课对象：大型企业、转型中的企业、创新性的企业，企业家、投资人、公司高管；相关领域的专家、专业人士。
授课方式：讲解+互动+讨论+现象解读+案例分析+实战演练+方案落地。
课程大纲
第一讲：新常态的特点
一、新常态的定义
二、新常态的三个叠加视角
1、换档期：增长速度换档期
2、阵痛期：结构调整阵痛期
3、消化期：前期刺激政策消化期
三、新常态的不同角度观察
1、新常态的三大特点
2、新常态的六大特点
3、新常态的九大特点
案例：观察经济的二维模型
工具：观察经济的三维模型
第二讲：新常态的原因之国际环境
一、全球经济(根据学员的要求展开)
1、中国经济面临的国际环境
2、全球化与反全球化
3、反全球化的现象与趋势
二、美国因素(根据学员的要求展开)
1、中国的“大国崛起”与美国因素
2、案例：美国的“全球战略”
3、美国的三大利益集团
4、美国的国家机器运行逻辑
第三讲：新常态的原因之国内因素
一、新常态经济环境与背后的原因
1、关于后发优势
2、关于成本优势
3、关于人口红利
4、关于稀缺市场
5、关于国际市场
6、关于技术进步
7、关于资源壁垒
8、关于组织模式
二、中国宏观经济政策的无奈
三、中国经济的大尺度观察(2000年大视角分析)
1、中国经济的循环性
1) 管仲模式与商鞅模式
2、中国经济的周期性迭代升级
3、大周期中的小周期
四、中国经济的中尺度观察(30年小循环)
1、第一阶段：一拥而上、低端模仿、鱼龙混杂、各自为战
2、第二阶段：大而不强、散而不精、过渡竞价、无利繁荣
3、第三阶段：行业整合、产业集中、模式致胜、胜者通吃
五、今天中国经济的近距离观察(当下的特殊环境)
1、多业态并存
1) 从自由竞争到寡头垄断
2、多能级并存
1) 从资源推动型到创新推动型
3、多维度并存
1) 单一行业
2) 跨界融合
4、多模式并存
1) 政府营运模式
2) 企业运营模式
3) 第三种运营
六、不变的商业本质
1、案例一：盐铁论与中石油
2、案例二：服帛降鲁梁与拉美的“经济作物
3、案例三：秦始皇的全民创业
1) 废井田
2) 分封制的延伸
3) 利益共同体的形成
4) 虎狼之师的形成----全民皆兵
4、案例四：孔子的产业转型
1) 孔子项目的产业背景与产业痛点
2) 孔子项目的产业解决方案
3) 周游列国与项目路演
4) 项目的执行困境与路径反思
5) 产业转型与至圣先师
第四讲：新常态的产业机遇
一、产业演绎模式之非连续性断点
1、产业发展的非连续性断点
2、手机行业的非连续性断点
1) 摩托罗拉案例
2) 诺基亚案例
3) 黄光裕的国美案例
二、产业演绎模式
1、中间期+爆发期
1) 量变----质变
2) 厚积薄发
2、专业化、模块化与细分化路径(案例分享)
1) 财经传媒案例
2) 深圳的人力资源管理行业案例
3) 中国的培训行业案例
3、更细分、更强大、更专业的路径
1) 所有的垂直领域的机遇
2) 基于趋势红利的业务设计
三、跨界创新的重大机遇
1、跨界整合的产业趋势
1) 边缘与缝隙，红海与红海之间
2) 跨界成功的案例
2、多模块组合的跨界运营
3、互联网+的本质
1) 在互联网和移动互联网的平台上重构业务
2) 互联网+的跨界延伸
4、跨界创新的三大趋势与困境
1) 人才瓶颈
2) 利益的再平衡
5、三大标配，互联网+投资人+合伙人
四、超级个体的商业模式----跨界创新的认知基础
1、跨界学习
1) 高效的跨界学习能力----这一代人的必修课
2) 10000小时理论
3) 最有效的认知学习(案例)
2、认知升级案例：佛祖的咨询业务
1) 业务缘起
2) 业务范围
3) 业务的基本特点
4) 唯识的商业模式设计
5) 一种全新的认识论
3、跨界的最高境界是没有边界
1) 任何业务的任何形式的变形
2) 在原有的产业链上变形
3) 在原有的价值链上变形
四、产业突破的可能性
1、新机遇、新资源、新工具、新模式
1) 充足的资本
2) 海量的资源
3) 高效的工具
4) 成熟的模式
2、求其中我
1) 现在是最好的时候、现在是最坏的时候
2) 趋势是最大的红利
3) 认知是最大的资本
第五讲：认知就是路径，知道就能做的
一、案例：刘备的商业计划书
1、汉末的环境研究
2、格局的演绎动向
3、路径选择----举什么旗、走什么路
4、项目实施
5、路径依赖
二、两种路径的探讨
1、矛盾：大而全和小而美
2、并存：案例回顾，一个4000年前的埃及故事
3、矛盾而并存的产业业态分析
三、做大的悖论
1、更大，全产业链模式
1) 平台化
2) 规模化
3) 集群化
2、大而不强
1) 高成本时代的三大雷区
2) 无利繁荣与无效整合
3) 最大的成本是试错成本
4) 平台悖论
四、做深、做专的陷阱
1、专注、极致的业务路径和路径依赖
2、更专，专业化细分市场的产业的路径
1) 各种细分市场的可能性
案例：财经IP的细分市场
3、越来越小众的市场
4、你随时被替代，你随时被超越
五、共同的道路-----产业升级的共性
1、产业升级的三大叠加共性
1) 互联网+
2) 投融资+
3) 文化+
2、产业链升级的价值链共性
1) 产业链在变、价值链没有变
2) 产业链在优化、价值链在提升
3、价值爆发点是什么
1) 产业链陷阱的6+1
2) 产业链组合
第六讲：企业家转型升级路径之盈利模型的私人订制(选讲模块)
一、传统的盈利模型(根据学员的需要，对商业模式和商业计划书进行展开)
1、商业计划书的核心架构
1) 定位
2) 优势
3) 模式
4) 路径
2、盈利模型的基础
二、盈利模型的私人订制(商业模式的延伸)
第七讲：资本的力量----审时度势，认清今天的并购环境
一、并购的风口与并购的痛点
先说观点，然后案例支撑
1、“小三转正”的背后(新三板转板) 的现象
2、“老公私奔”的背后(公募基金团队的私募化并购业务) 的现象
3、上市公司的并购需求与并购痛点
二、三大传统的并购模式与困境
1、传统并购模式的思路
2、股权并购的路径与问题
1) 股权并购：收购股权，并购资产，承担成本，承担债务
3、资产重组的路径与问题
1) 资产并购：资产重组、债务剥离，收购股权，对接资本
4、业务并购的路径与问题
1) 资产重置，定制化运营、把控核心，掌控利润
第八讲：并购的基础与核心
一、上市公司的并购诉求
1、业务的延伸需求
2、产业纵深布局需求
3、盈利需求
4、市值管理需求
二、标的项目的被并购诉求
1、融资需求
2、平台化运营需求
3、业务资源需求
三、并购价值的业务要素(三个代表)
1、代表行业需求
2、代表未来趋势
3、代表有效运营
第九讲：基础模型之行业平台的私人订制
一、价值取向
二、业务模型
1、轻资产模型
2、大流量模型
3、高附加值模型
4、平台化模型
三、业务形态
1、产业趋势的顶层设计
2、面向企业的高端服务业
3、咨询+投融的业务形态
4、具备“自整合”的共享平台形态
第十讲：定制化并购的业务来源与工具应用
一、业务来源，产业集群的业务分化与集成
1、微积分思维
2、业务重构
1) 集群业务模块化
2) 模块业务专业化
3) 专业业务公司化
二、高效的业务集成模式
1、平台化集成与定制化并购
2、模块化集成与定制化并购
3、价值链重塑的业务集成与定制化并购
三、并购创新模式案例
1、休闲行业定制化并购
2、餐饮行业的定制化并购
3、零售行业的定制化并购
四、并购创新中的工具应用
1、各种工具的定制化并购模式
1) 基于供应链模式的定制化并购
2) 基于集中结算的定制化并购
3) 基于投控模式的定制化并购
4) 基于微积分模式的定制化并购
5) 基于地产整合模式的定制化并购
6) 基于品牌输出模式的定制化并购
7) 基于金融服务模式的定制化并购
8) 基于流量运营的内容创业定制化并购
2、定制化并购的逻辑演进
1) 我是你的股东，我要你的业务
2) 我做你的业务，我是你的股东
3) 我让你做我的业务，我是你的供应商、服务商
4) 改变价值链，我是你的运营商
第十一讲：基础模型之商业模式的私人订制
一、商业模式的私人订制
二、商业模式的演绎与比较
1、五种商业模式的演化与比较
三、定制化并购的商业模式
1、高溢价设计
1) 行业选项
2) 可延展性
3) 可叠加性
2、平台化架构设计
1) 轻资产
2) 大流量
3) 低成本
4) 高效率
3、能够产生核聚变的业务模式
1) 能够产生核裂变的业务路径
4、融投管退的资本思维
1) 平台化并购：整合两端、控制中间、平台战略、资本买单
5、精确执行的整合思维
1) 新业态(自己可把控的业态) 、
2) 新模式(自己可操作的模式) 、
3) 轻资产、大流量、把股权关系变成客户关系
4) 把公司运营变成合伙运营
5) 把资产并购变成团队合作
第十二讲：定制化并购的运营架构
一、定制化并购的法律主体
二、定制化并购的团队建设与股权模式
1、两个股权模式的选择(这个模块因人而异，只能现场演练)
1) 股权众筹式
2) 业务众筹式
三、定制化并购的业务联盟
四、定制化并购的交付模型
第十三讲：定制化并购行业与路径的探讨
1、基于管理公司，对于休闲行业的操作
2、基于文化传媒公司，对于培训行业的操作
3、基于基金公司(或资本服务类公司) ，对投融资行业的操作
4、基于互联网公司，对于互联网金融行业的操作
5、基于讲师经纪公司，对培训行业的操作
第十四讲：定制化业务的启动
一、研究行业痛点、盘点行业资源
1、尽职调查
1) 对标企业分析
2) 行业痛点分析
2、有效资源与无效资源
二、定制商业路径
1、技术路径、商业路径、资本路径一体化
2、完成定制化并购的商业计划书
3、定制化并购的关键事项
1) 平台化并购战略与平台化并购悖论
三、建构业务联盟
1、融资路演演练
2、招商路演
3、定制化并购的团队招募路演演练
4、定制化并购的资本对接路演
结束语

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