《互联网项目管理情境训练营》

互联网项目管理情境训练营

课程背景：
本课程专为互联网企业设计。宽广的技能领域涵盖，新颖的全情景教学，超高的人气反
馈。讲师以其深厚的互联网企业管理经验和项目管理经验生动演绎互联网项目管理中的
真实场景。
本课程打破以往培训课程的教学方法，将学员直接投进一个互联网案例的情境中，从情
境中提炼知识点，学员即在模拟中看到自己的行为模式，又从老师的提炼中体会到方法
与实际工作的灵活结合。学员没有理论框架的束缚，从实际情境中体会工作方法，又从
具体方法上升到理论高度，把理论和实践牢牢的联系在一起。
课程在几十次的授课过程中均得到非常好的反响，例：
老师讲课很有power，带着大家思考，穿插很多知识点，受益匪浅！
老师经验丰富，课堂活跃，理论与方法都很实在。
很棒呀，理论与实践相结合，很多与工作实际相结合的场景非常有用，谢谢；
肖老师演讲非常精彩，很有感染力！课程案例很贴近实际工作情境，感谢！
老师非常好，讲课很生动，结合日常工作中的实例剖析讲解，受益匪浅；
课程很实用，收集大量工作中遇到的问题，同时，穿插一些方法论与心理学、管理学的
知识收获很大；
课程设计得很合理，理论结合实践。不枯燥，且很系统。

课程特色：
肖振峰老师20多年职业生涯，一半以上时间都在和项目打交道，从带项目-带项目群-
培养项目经理-
制定公司级项目管理方法，在项目管理领域有很深的研究和体会。现在做为企业高管，
已经让项目管理的方法论突破了项目范围，应用到企业管理的方方面面。
本课程为教练式教学，讲师结合在企业多年的实战与讲授经验，模拟一个互联网项目从
立项到实施的全过程，分解成56个情境片段，将学员带入情境，让学员呈现平时工作中
的行为模式，然后带入知识点，让学员看到自己的差距和问题，从而触动其改变。
课程突破了PMBOK(项目管理知识体系)的理论框架范围，融入企业管理、心理学、组织行
为学等多学科内容，结合讲师多年IT企业的管理经验和项目管理经验，让学员体会到理
论在实际项目中的的灵活应用。

课程收益：
学员收益
1.建立项目管理理念，并能在工作生活中加以应用；
2.掌握现代项目管理的工具、技能以及实际应用；
3.提高项目团队协作精神与项目管理意识。
4.用情景模拟的方法即时掌握项目管理工具、方法与流程
组织收益
1.提高公司整体项目管理能力；
2.增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的项目管理团队；
3.在企业形成项目管理文化，为进一步推动企业的项目化运作奠定基础。
课程时间：2天，6小时/天
培训对象：互联网企业项目经理，中层、基层管理干部，骨干员工

课程大纲
第一讲：项目管理知识导入（第一天上午）
本章节目标是整理学员的课程预期（提出困惑）、引发学员的学习兴趣、铺设课程主线
（项目管理的核心要点），为后续1天半的练习奠定基础。
一、梳理项目工作中的常见问题；
二、项目管理在企业中的价值
三、几个重要知识点及课程的核心主线
1.项目定义及特征
2.项目管理的核心要义
3.项目管理的5大过程组和9大知识领域

第二讲：情境练习
模拟一个互联网案例，分解成3个回合56个情境展开学习。从质量、进度、团队建设、管
理满意度、领导力、沟通6个维度评估学习效果。
一、第一回合（20个情境，第一天下午）
本回合20个情境集中于项目的启动计划阶段。从需求管理、干系人分析、目标的制定、
工作分解、风险分析等方面解析在启动计划阶段的工作要点和技巧。
情境1.任命PM
经过公司领导讨论决定投入资源做一个新的项目-
白领网,由新项目部来负责.steve经过考虑,申请调用你(peter)来担任项目经理，luthe
r找rebecca沟通,rebecca最后也同意了。某天,rebecca找peter来办公室传达了这个调动
的要求，这时peter该如何做？
情境2.制定立项计划
不管怎么样，你即将开始白领网项目之旅了，现在第一步你需要有一份清晰的立项计划
书，你该如何启动？
情境3.沟通
你和核心团队的工作已经紧锣密鼓的开展起来了,你觉得需要给分散在不同部门的大家加
强沟通。
情境4.亚龙湾会议
某天lily来找你,很兴奋的告诉你,下个月在亚龙湾会召开一个全球SNS交流大会，会议上
会有世界上顶级做SNS的互联网公司在一起交流和分享,她希望能去参加。
情境5.用户需求调研
某天，lily来找你，提出希望邀请一些目标用户来公司做CE，以帮助你们更好的了解用
户需求。但是需要两周时间，你是否要这样做？
情境6.需求评审
产品经理lily终于完成了需求文档的撰写，你需要召开一个会议来评审下，你询问大家
的意见，开发说需求都已经看过了，没有疑问。测试说没有时间看需求，而且测试很靠
后，以后大把的时间看。你该怎么办？
情境7.项目启动会
截止目前，项目组已经提出了产品初步需求，并且有了大致产品计划，有必要让公司相
关干系人充分了解该项目。
情境8.项目详细计划制定
团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一
个详细实施计划，该如何做？
情境9.小组成员生病
Beck早上请病假没参加本次项目讨论会。会后你已经将会议纪要发送全员邮件知会到大
家。接下来该做什么？
情境10.工作量估算
有一天早上，steve打电话告诉你，他发现报上来的第一阶段的项目工期比预期要长，如
果按照这个计划实施整个项目不能预期完成。你想起来steve应该是看了昨天发送的项目
计划邮件，看来我们的计划不符合steve的预期。
情境11.该不该敏捷
做项目计划时
，david建议引入公司正在推行的敏捷开发，他说“敏捷开发才是未来，传统的开发模式
并不适合我们的公司了，我们应该寻求改变。”而你对传统的瀑布式开发方法比较熟悉，
这时你该怎么办？
情境12.steve新要求
战略月会上，你将计划和进度报告给steve，steve挑战说能不能提前一个月完成，这时
你应该怎么办？
情境13.向CEO汇报
steve终于同意了我们制定的项目计划，你决定主动出击把制定出来的详细项目计划，发
给luther，但是luther过了三天都没有任何回应，这是应该怎么办？
情境14.风险分析
有一天在去会议室的路上，碰到steve，他建议你做一次风险分析，完成对整个项目全面
的评估，你该怎么做？
情境15.成员的抱怨
有一天晚上，你参加羽毛球活动，碰到了lily，她向你倾诉说会议太多了，导致很多产
品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用
每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？
情境16.绩效考核
快到半年一度的绩效考核了，你决定向steve争取项目团队成员的考核权，但是steve不
太支持，这时你该怎么办？
情境17.团队积极性不高
项目进行了一段时间，但是在开会或者进度跟进的时候，发现一些组员的意愿不高，经
常用工作太饱和来推脱，导致项目进度略有延迟，你该怎么办？
情境18.steve的催促
steve给你打了个电话，责问怎么还没开始编程，希望能尽快动手编程，你该怎么办？
情境19.用户需求调研
上午的例会上，大家正在积极的讨论一个需求点，显然双方都相持不下。lily提出用户
参与的概念（Custom
Engagement），并希望建立一个典型用户小组以便更好地理解用户需求，从而促进需求
的准确。
情境20.需求变更
产品经理lily通过对老用户的一些调查，希望白领网能增加一些娱乐功能，增强和用户
的黏性，但david他们组开发人员并不接受该观点，还是希望按照之前的设计来开发。双
方僵持不下想征求项目经理你的意见。
二、第二回合（20个情境，第二天上午）
本回合集中于项目的监控实施阶段。从有效沟通、变更管理、冲突解决、进度控制等方
面解析在监控实施阶段的工作要点和技巧。
情境1.三亚设计峰会
diamond了解到三亚有一个互联网设计峰会，会上将介绍全新的理念和设计方法，对白领
网的用户交互设计有重要的参考价值。虽然会对设计工作进度有一些影响，但Diamond认
为该峰会非常重要，还是希望能去参加，同时把他们组里三个月前刚招了个3D的骨干设
计师jeasun一起带上，希望你能批准。
情境2.beck临时缺席
back前一天晚上发版本到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项
目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。
情境3.开发投诉
david过来投诉，lily经常随意的提出需求的变更，导致开发人员疲于应付，增加工作量
，以后我们开发不想再接受产品的任何临时变更需求了。这时你该如何处理？
情境4.luther的意见
luther对白领网较关心，经常会对该产品提出改进意见。有一天收到luther对产品的UI
设计提出修改意见。这时候你该怎么办？
情境5.luther的邮件
收到luther的邮件说最近很少看到该产品的进展情况，你该怎么办?
情境6.人员调动
rebecca找到你说，由于校友项目技术上遇到一个重大问题，需要立即解决，她已经和l
uther商量了这个事，luther支持她要全力解决，可能需要2周左右的时间，她希望白领
网项目组的开发组同事能够全部投入到这个技术难题的攻关中，你这时该怎么办？
情境7.市场变化
根据战略发展部的市场分析报告，报告显示白领网所面对的市场出现新的变化，这时候
你该怎么办？
情境8.进度延迟
你发现项目进度偏离计划很大，团队需要赶进度。这个时候你会怎么办？
情境9.绩效考核
公司季度的考核马上就要开始了，你面临几个选择：
情境10.人员新增需求
dimond来找你，要增加一个3D的设计师，最大地提升产品体验，提升和竞争对手的差异
化。你会采用那种方式增加这个人？
情境11.邮件抄送
你收到项目组内部的一封被抄送邮件，转来转去好多次，问题一直没有解决，你该怎么
办？
情境12.绩效表现欠佳
项目实施中，beck工作热情很高，但是因为技能问题，工作总达不到要求。你该怎么办
?
情境13.用户资源整合
白领网希望和校友网的用户资料进行整合，希望校园网合作，当你找到校友网产品经理
的时候，对方推脱目前的开发任务已经饱和，无法支持新的需求.
情境14.人员冲突
某次，你看到rose和david在工作中有个人冲突，你该怎么办？
情境15.luther要求
突然间收到luther一封邮件，他希望能提前完成项目，你该怎么办？
情境16.技术瓶颈
项目紧张进行中，突然遇到技术难题，你该怎么办？
情境17.需求文档差错
luther给你来了个电话，非常生气的说收到一个错误版本的需求文档，问你怎么回事？
经调查，是beck下属发错了，这时你该怎么办？
情境18.成员投诉
steve发邮件说teamleader投诉指出你对项目组成员的要求严重影响了他们的日常工作，
项目组把很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管理能力。
情境19.成员抱怨1
lily来你办公室抱怨david这些技术人员盲目追求尖端技术，他们开发的程序不符合用户
的需求，也根本不可能测试，这时，你该怎么办？
情境20.成员抱怨2
有一天你们开项目的晨会，lily抱怨上周要求开发的一个界面设计上的新特性，但是还
没有出来。你询问团队成员后，发现新到的设计的比较复杂，开发实现难度较大，所以
导致延期。
三、第三回合（16个情境，第二天下午）
本回合重点在项目的收尾阶段。重要知识点是高效会议、项目交付等。
会议效率低一直是很多IT企业、互联网企业的痛点。然而业务的特点决定了这类企业必
然存在大量的而且是跨部门的会议。本节结合哈佛管理理论、PMBOK信息发布体系简明扼
要的将会议工具化管理，学员领悟了要点之后，会在企业内形成一种会议语言，从而大
幅提高会议效率。
情境1.人员调动
某一天会议，发现beck没来，据了解，rebecca跟luther打过招呼，将beck调到其它项目
支持，大概3周时间，而这时，项目已经进行到关键时刻，这时组员调动，项目肯定会受
到影响，这时你该怎么办？
情境2.士气低落
最近你发现项目凝聚力有下降，有人对产品前景缺乏信心，目前项目处在攻坚阶段，大
家比较困惑，应该如何处理？
情境3.成员建议
某些组员向你建议项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会
要花很多时间，是否能减少一些会议，不要每周都开。这时，你该怎么办？
情境4.项目延期
在一个周例会上发现后台开发进度离计划稍有延期，虽然不是大的延期，但是太多这样
小的延期，你也应该了解。
情境5.产品不达标
在项目进行关键时期，测试数据显示产品质量少许不达标，这时你该怎么办?
情境6.缺乏上级支持
项目进行过程中，你发现相关的领导（项目关系人）不像项目进行初期那么关注这个产
品了，给到项目所需要的一些支持也不够，你该怎么办？
情境7.资源分配
随着项目的开展，越来越多人愿意来找项目经理处理问题，有一天lily来找你，他说“这
个产品的主要收入指标都是她的，所以希望你将其他产品经理的需求押后，优先实现她
的需求”。你将如何和他沟通？
情境8.人员调动
核心产品人员lily某天找你谈心，请求调往rebecca负责的产品线，这时候你该怎么办？

情境9.leader调动
公司新发文成立了一个新的部门，steve被调到其他部门去了，sky新晋升为新产品部门
的副总经理，成为你的直接主管，你该怎么办？
情境10.内测反馈
产品终于进入到了内测阶段，但产品经理提供的报告显示部分用户的反馈不够理想，与
你们之前的预期有差距，这时候你该怎么办？
情境11.项目结项
你正翘着腿坐在桌子旁,随着项目接近完工,你意识到你需要考虑如何适当的使项目收尾
.你决定和核心小组开会,讨论决定哪些才是项目结束阶段最重要的工作。
情境12.团队激励
你注意到团队凝聚力出了一些问题,大家开始缺乏兴趣\动机继续完成项目最后收尾的一
些细节工作,虽然总体上讲对项目进度和项目没有造成太多冲击,但你还是担心会虎头蛇
尾;
情境13.新上司布置新任务—无足够精力完成
某天sky把你叫到办公室，指出之前项目测试的结果不是很好，反映了项目之前的质量存
在问题，并提出了一些改进建议，希望你尽快落实。
情境14.总结会
你计划开一个结项阶段总结会议，但是你征求大家意见的时候，很多人都以工作忙为借
口，不想参加，领导似乎也没有时间，你该怎么办？
情境15.产品维护
项目已经上线，后期的产品运营工作暂时没有安排，sky的意见是由项目团队成员接手项
目的运营，你将怎么办？
情境16.奖金分享
某天luther把你叫到办公室，他说：你们的项目已经接近末期，我已经给你预留了3万作
为核心项目组成员的奖金，我想你分给两人或三人，或者都给一人。你会如何分配这笔
钱。

2天授课总计12hours，时间分配比例如下图。

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