项目实施管理方法能力提升

项目实施管理方法能力提升
【课程背景】
本课程就绝大部分公司普遍存在的跨职能项目内部协同沟通问题，找出问题的根源，就如何解决问题引入国际先进的支持战略目标实现、跨职能组织协同的最成熟的项目管理最佳实践PRINCE2®方法，该方法最大的优势就是不受行业限制，能够灵活应用在不同行业中，能够有效支持职能部门内部或跨职能之间的项目管理协同作战流程，形成不同职能部门各岗位在项目中的联动，明确他们在目标制定、项目准备、项目启动、交付实施和验收收尾过程中的协同作战步骤和方法，工作授权及沟通汇报机制，以及过程监督与预警机制，帮助高层领导能及时了解项目的进展状态，最大程度的避免项目浪费资金和时间，最终交付符合客户期望质量的产品或服务。
本课程不仅帮助客户掌握先进的项目管理流程和工具，还特地就项目团队主管如何提高项目沟通与领导力软技能方便也给予了极大的诠释和精辟的演练。本课程过程中，讲师凭借多年的项目实践及培训咨询经验，解答不同层次的学员提出的各类问题。
【授课时长】
标准4天，每天6小时，最佳5天
【课程收益】
本课程主要帮助客户提高跨职能的项目团队肩并肩协同作战共同达成企业的具有战略意义的大型项目目标的成功概率，大幅提升企业财务及社会绩效。学完本课程，能够增加职能部门制定目标的技能，提高跨职能团队项目管理意识，梳理清楚项目管理流程，帮助团队掌握通用的项目管理工具与技术，快速上手项目管理，控制项目风险，提升公司项目成功概率。
【授课对象】
高层管理团队、项目主管、项目经理、团队主管、部门经理、业务经理、客户经理、技术经理、项目团队中其他想提高项目管理技能的成员。
【课程大纲】
1、企业转型过程中的现状与问题
1.1职能式组织的管理模式
1.2跨职能矩阵式管理模式
1.3基于项目交付的组织模式变革
2、基于项目交付的组织不同的模式
2.1项目组合及组合管理
2.2项目群及项目群管理
2.3项目及项目管理2.4项目组合、项目群、项目办公室
3、如何通过项目交付业务单元目标及战略目标，实现不同利益的协同作战
3.1PRINCE2®方法简介
3.2战略目标、业务单元目标及项目的关系
3.3项目前：业务需求及项目目标初形成
3.3.1早期需求分析
3.3.2 机会研究
3.4项目准备流程：打仗要打有准备的仗，进行业务投资可行性初步分析
3.4.1项目定义
3.4.2项目初步组织架构定义及角色职责
3.4.3主要风险及经验教训识别
3.4.4概要商业论证
3.4.5项目高层产品定义
3.4.6项目方法定义
3.4.7项目概述文件编制
3.4.8项目启动计划编制
3.5项目启动流程：奠定业务、技术和管理的基础，营造开工前的良好环境
3.5.1业务基础
3.5.1.1详细的商业论证编制
3.5.1.2高层需求优先级列表
3.5.1.3业务流程定义
3.5.2技术基础
3.5.2.1可细化产品及质量定义
3.5.2.2产品流程图定义
3.5.3管理基础
3.5.3.1风险管理策略
3.5.3.2质量管理策略
3.5.3.3配置管理策略
3.5.3.4沟通管理策略
3.5.3.5项目计划编制
3.5.3.6项目控制点设定
3.5.3.7项目启动文件汇总
3.6项目指导流程：业务、技术和管理的高层领导如何指挥项目经理带领的项目团队少走弯路
3.6.1通关评审授权方法
3.6.1.1启动授权
3.6.1.2项目实施授权
3.6.1.3阶段授权
3.6.1.4收尾授权
3.6.2问题及例外机制
3.6.2.1设定容许偏差
3.6.2.2监控风险
3.7阶段控制流程：项目经理如何将工作逐步完成，如何解决项目中的问题，如何和其他团队协同，如何及时报告进展
3.7.1完成阶段工作
3.7.1.1编制阶段计划
3.7.1.2授权工作包给小组经理
3.7.1.3管理小组经理
3.7.2处理阶段问题
3.7.2.1清除工作路障
3.7.2.2管理风险
3.7.2.3项目经理的沟通与领导力技巧
包括权利\利益方格、引导式研讨会、焦点小组会议、宽带德尔菲技术、MOSCOW沟通技术、质量评审会议技术等。
3.7.3监督进展情况
3.7.3.1产品及资源投入及完成情况分析
3.7.3.2与其他项目保持联系与沟通
3.7.4汇报与报告工作
3.7.4.1项目例会
3.7.4.2要点报告
3.8产品交付管理流程：小组经理（供应商）如何完成产品或服务交付任务，如何保证产品或服务的质量
3.8.1接受工作包任务
3.8.1.1编制小组（供应商）计划
3.8.1.2任务优先级排序
3.8.2执行工作包任务
3.8.2.1执行配置管理
3.8.2.2产品评审技术
3.8.2.3执行检查点及编制检查点报告
3.8.3验收及移交已完成工作包
3.8.3.1验收产品
3.8.3.2移交产品
3.8.3.3评价产品绩效及经验教训总结
3.9阶段边界管理流程：项目经理如何获得高层领导对阶段工作的认可，如何重新部署新的阶段目标及工作
3.9.1编制下一阶段计划
3.9.2细化需求及需求优先级排序
3.9.3更新商业论证
3.9.4细化产品及质量标准
3.9.5更新风险及项目计划
3.9.6阶段竣工报告及汇报
3.9.7编制例外计划
3.10项目收尾流程：如何总结经验教训，如何评价项目，如何衡量目标实现的情况，如何做平稳的移交工作，如何跟踪在项目中未实现的收益
3.10.1准备按计划收尾
3.10.2准备提前收尾
3.10.3移交最终产品
3.10.4评价项目
3.10.5建议项目收尾
4、项目管理模版及质量标准
4.1基线类模版项目概述文件、项目启动文件、收益评审计划、计划（阶段计划、例外计划），风险管理战略、配置管理战略、质量管理战略、沟通管理战略、产品分解结构、产品描述、产品流程图
4.2报告类模版问题报告、检查点报告、要点报告、例外报告、阶段竣工报告、项目竣工报告、经验教训总结报告
4.3记录类模版日志、经验教训记录单、问题登记单、风险登记单、配置项记录、质量登记单
5、项目管理健康检查表
5.1项目前健康检查
5.2项目准备流程检查
5.3项目启动流程检查
5.4项目阶段控制流程检查
5.4项目指导流程检查
5.5产品交付管理流程检查
5.6项目收尾流程检查
6、项目角色职责表
6.1公司及项目群领导角色职责
6.2项目管理委员会角色职责
6.3项目经理角色职责
6.4小组经理角色职责
6.5项目支持角色职责
6.6变更管理组角色职责
6.7项目保证角色职责
6.8高级用户角色职责
6.9高级供应商角色职责
6.10项目主管角色职责
7、下一步该做什么？
7.1如何将所学的知识应用在实际工作中
7.2建立组织项目管理文化及学习型组织
7.3项目经理的职业发展路线

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