《如何构建敏捷的供应链生态系统》- 精细化管理-生产制造业必备-1天

《精细化管理-如何构建敏捷的供应链生态系统》

---向富士康学习制造业管理系统系列课程

【课程背景】

一、外部形势：

1、经济全球化，带来了商机，也带了很多新的挑战....

2、德国工业4.0的形成、工业机器人领域的发展成就...

3、全员消费支付体系的转变，资本运作、生态系统...

4、商业模式\行业领军人物，不断创新与起伏...

5、大数据云计算领域的惊人突破...

二、内部问题：

1、表面现象：

计划不少>交付不了；口号遍布>执行不多

天天精益>浪费不少；排产靠经验>产销失衡

现场混杂盲>方法缺失；执行无标准>空谈执行

管理无体系>系统缺失；岗位无通道>人心散漫

目标无分解>停留口号；绩效无系统>只走形式

团队无活力>机制缺失........

  2、运营现象：

没有组织产销平衡会、也不知道什么是产销平衡点及作用

生产排产靠经验、排多排少谁都说不定、谁也不能保证完成

生产物料依靠安全库存，成本投入巨大、风险高、物料需求计划没有统一              编制，到处的请购单、申购单，加盖了“急急急”的各式需求单据满天飞

人、机、料、法、环等各项资源综合计划脱轨，生产准备周期往往大于产              品制造周期

生产品质靠运气，环境好、工人熟手、设备不坏就好，相反难以控制

标准不统一、无标准支撑、标准不落实、文件锁在柜子里、文件应付检查              实际与规定两张皮

依靠ERP、信赖计算机、信赖软件公司，结果效率没有改变

管理漏洞无人补，没有方法补，老是老问题重新犯，一次比一次恶劣

生产计划、出货计划是计划，执行是执行，从来不达标、找不到原因和方              法，形成了习惯

“标准、动作、数据”三者断层，导入绩效考核，却停留在“发表、打分、              扣钱”模式

企业各管理单元零散、缺乏系统性管理模式、管理干部救火、老板不满意

人员流动率奇高\奇低，人才留不住、方法缺失......

缺精细、缺方法、缺工具、缺机制、缺目标、缺绩效 = 缺系统机制

三、结论：

1、制造业是经济社会的主要组成部分，没有实体都是泡沫，作为实体企业我们 应该如何继续担当行业领袖呢？习总书记说过：打铁还需自身硬！从自己找原因，      相信科学、学习先进，引用、导入、形成我们自己的东西，融合产品、团队、价 值，共同持续铸就我们的品牌！！！我们中国人不缺乏智慧、思维、力量、资源...      但缺乏组合，作为企业管理方面，恰恰我们缺乏的是全局的、可持续的经营管理      系统！

2、管理系统或控制系统存在问题，管理系统无法让全员为企业的最终价值（产 品或服务）实现为核心进行工作或全员缺少对整个管理系统从接单到出货一系列   流程控制点的整体了解和掌握，导致了工作中冲突不断，各自为政，企业处於低    效状态，影响了企业效益。

3、只有让全员具有大系统思维方式，在此思维指导下导入合适的方法和工具--- 精细化系统，通过进行团队协作以致实施成功，企业效益才能不断提升，在激烈   商业竞争中立於不败之地。

【课程特色】

培训方式生动有趣：采用讲师讲授、方法工具之案例描述、系统案例研讨、角色扮演     等多样化的方式综合实施，引导学员思考和掌握实用管理智慧。

培训成效现场转化：结合企业调研问题诊断，为需要加强企业系统管控能力给出实用     解决措施，有效支持企业快速发展和综合绩效的快速实现，并帮助企业及时转化培训     效果。

【课程收益】

l  经济形式：经济全球化形势下，通过现场讨论与分享，使各级干部了解工业发展趋势，及面临的挑战，居安思危，主动转变，适应发展；

l  制造业形式：经验分享中国制造业的现状，企业内部的管理问题，为“产-供-销”体系所支撑的“人、财、物”的应用问题；

l  分享成功点：我们是居安思危、严阵以待，还是......

1、富士康的特色点

成本、品质、交期

2、海尔的管理战略点

SAP导入与人单合一

3、关于我们

我们集团的使命

l  PMC--供应链保障系统

l  采购供应链优化

l  供应链管理系统提升--“方法论”

l  供应链管理系统提升--“长效机制”打造

基于以上全过程，沈老师与客户学员共同探讨、剖析，并结合多年管理咨询项目经验深入讲述精细化管理系统的导入方法，切实帮助企业找到系统性解决方案、提升管理业绩。

【课程对象】

集团总经理、高管团队、PMC（生管物控、资材、生产计划）、\财\供\销管理系统、    生产制造系统、工程及技术（PE、ME）管理系统、品质管理等其他部门主管级以上      管理人员。

【课程时间】

1天（6H）
【内训标准】

课程内容可据企业培训需求调整

【课程老师】

沈怀金老师

【课前\课中\课后调研文件】：见附件《精细化管理系统-调研文件》

【课程大纲 】

一、经济结构的转变

1、经济全球化，带来了商机，也带了很多新的挑战....

2、德国工业4.0的形成、工业机器人领域的发展成就...

3、全员消费支付体系的转变，资本运作、生态系统...

4、商业模式\行业领军人物，不断创新与起伏...

5、大数据云计算领域的惊人突破...

二、中国企业管理的现状（人的现状、事的现状、物的现状）

1、表面现状-管理现状怪圈

2、人的现状、事的现状、物的现状

3、先进的管理体系在中国遇到的尴尬

n  上了ISO——没用！   

n  上了ERP——瘫痪！

n  高薪请人——伤心！

n  管理变革——动荡！

n  精益生产——无效！推行5S ——形式！.......

n  上了ISO+上了ERP+高薪请人+管理变革+精益生产+推行5S+心态感恩式管理+无休止的培训=感觉好像缺了什么？连不起来，零散、报表一大堆，有用数据很少、效率仍然不能提升！

 4、我们应该相信科学，企业管理的科学是什么？企业案例（学优点）

   【德国工业4.0下的工人素质】

   【案例1 富士康的布局与竞争优势，成本、品质、交期】

   【海尔2  管理动作和收益特色】......

   【我们该如何行动？我们的使命、我们的战略】

三、何为系统？

1、何为系统，系统的构成的因素是哪些？

2、一件系统工程，不是单方面的指标追求！管理模式是自上而下的：思维转变->目      标分解->目标实现；管理模式更是自下而上的：培训->实训->训练->养成习惯的过   程；

3、.如何做好精细化管理？精细的唯一表达方式----数据链！

四、企业供应链基础--生产制造型系统关系

1、优秀制造企业的表现（外在表现，内在透析，怎么做到的？）

2、企业效益的三大来源（开源 + 节流 + 周转 = 品牌）

3、生产企业的三大流（信息流、物资流、工艺流）

4、生产企业的重心是生产，生产的重心是计划，计划的重心是什么？

5、生产构成的5大基本要素诠释及关系（人、机、料、法、环）

6、生产制造业网状结构图（精细化管理系统-企业职责功能平面图）

7、绩效考核的根本是什么？（数据哪里来？数据怎么来？数据怎么流动？数据做什 么用？）

五、供应链保障系统--统一指挥系统PMC建立与工作优化

1、PMC基础

n  PMC\生管物控\资材的定义、功能、价值分析

n  PMC定位与职责范围

n  PMC技能

2、PMC提升--六日工作法：

n  工作计划靠什么达成？月度由周、周由日，每日怎么办？    

n  日计划、 日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关

n  六日工作法的应用案例

3、PMC敏捷排产工具--MRP&APS

n  物料清单（BOM）

n  标准工时

n  物料需求计划（MRP）

n  高级计划排产（APS）

4、PMC现场工具--数据看板

n  看板的分类；数据看板是什么？数据看板的管理原理与作用

n  生产计划如何保证达成？生产计划按分段控制法（空间、过程、人头、时间）分解？

n  数据看板制作要素“管理单位、管理时间、管理任务、完成节点、发生问题、解决方式、后续追踪”及导入机制

n  数据看板的数据如何统计、异常记录

n  数据看板的应用案例

5、PMC现场工具--异常快速处理与案例分析：

n  基于生产计划排产与执行四大原理”“前推后拉、滚动排查、频繁调整、快速反应“，结合车间数据看板的异常快速处理机制的作用；

n  异常的联动处理程序建立

n  案例分析会：异常汇总、异常分类、异常分类解决

n  异常快速处理的应用案例

6、PMC效能工具--数据绩效考核：

n  绩效考核的弊端： ”发表、打分、扣钱“的副作用，如何改善这一现象？

n  数据绩效考核：基于生产过程中和目标拉动

n  生产数据：生产过程中的数据如何产生，产生的数据是否能代表生产一线现状

n  业绩考核模式：月计划、日考核、周问责、月兑现、年评级、完全公开

【数据绩效考核的应用案例】

六、采购供应链优化

1、采购供应商优化

n  供应商分类&供应商开发&供应商评审

n  供应商绩效考核

2、效率提升-标准采购运作流程

【案例分析】  

3、存货管理与采购

n  什么是库存、库存类型与要求

n  库存与周边业务、库存的作用与弊端

n  零库存与适当库存

n  采购周期与安全库存

七、供应链管理系统提升--“方法论”

1、三要素法：

n  标准：人、事、时，什么人在什么时间做什么事，做到怎么样，标准如何？

n  制约：谁检查、谁监督，按什么方式检查和监督？

n  责任：做到了得到什么，做不到怎么办，不制约怎么办？

2、分段控制法

n  控制原理：实际的管理过程中如何打造在“时间、空间、过程、人头”等环节的分段管理与控制；

n  控制论述：划小管理单元落实责任

3、限制选择法

n  控制原理：管理过程的“多选一”，统一行动方法。

n  控制论述：找出最好的方法锁定执行

4、稽核控制法

n  控制原理：先他律再自律，形成习惯

n  控制论述：稽核是个框，内容往里面装；先有形式，后有内容，先改习性，后出业绩

5、数据流动法

n  控制原理：数据怎么来？怎么流转，怎么审核，怎么提交，做什么用？

n  控制论述：数据是条链，环环要相连，表单循环流动，业绩自然体现

6、横向控制法

n  控制原理：五重制约“横向制约、组织制约、标准制约、稽核制约、数据制约”

n  控制论述：自律的养成，横向分权，相互监督；五重制约的关系与应用技巧

八、供应链管理系统提升--“长效机制”应用

基于PDCA循环提升原理，通过多家案例实践，精细化管理系统主要包含6大机制，    有效的保证了系统落地的同时提升企业核心管理效益。

1、基础保障机制(物料、基础数据持续准确性)

n  物料\成品信息统一，物料、成品、半成品数据统一化，名称、规格、型号.......,杜绝一料多号，多料一号等...；

n  物料清单BOM，单品物料需求表\配方表，为物料需求准确的保障，企业BOM清单库建立标准；

n  标准工时UPH 产线开班工时与单品小时内产量标准测算；

n  工艺路线：工艺文件基础和作业指导书（SOP）\标准检验规范（SIP）的前提；

n  仓库机制：规范存货环境、定位存货区位、标准存量、周期盘点机制，不断提升“账物卡相符率”，及建立相符率的对应保障机制；

n  物料需求机制：产品\订单的物料标准需求，包含需求日期，需求量、损耗量，供货要求，导入物料需求动作。

2、标准化机制 标准化=文件化+动作化+数据化

n  基于2/8原则，导入“起草、检讨、定稿、发行、培训考试、试运行、正式运行”等步骤；

n  管理系统标准化：制度、流程、表单等的编写规范与导入要领；

n  生产系统标准化：标准作业程序（SOP）、标准检验规范（SIP）、工艺指导书、设备操作规程等编写规范与导入要领；

n  标准化学习研讨会：落实标准，形成标准化的措施。

3、稽核机制

n  PK机制（基于”分段控制法的空间、人头分段“进行管理责任的PK）

n  奖捐机制（奖惩机制建立）

n  责任索赔机制（企业管理中的“红线”，越过“红线”承担赔偿）

n  问责机制（基于管理过程中的“案例、先进、后进、成效等”的当众问责）

4、现场执行机制

n  数据看板与异常快速反应

n  巡视机制（建立内部基于管理专案（品质、成本、交期、效率、士气、安全等）巡视、总结与改善机制）

n  案例分析机制（通过“异常、稽核、协调、攻关”等过程，周期汇总、不断过滤影响企业生产和管理中的类别问题）

n  提案改善与培训学习机制（建立企业内部造血功能）

5、绩效考核机制

n  导入精细化数据绩效考核“月计划、日考核、周问责、月兑现、年评级、完全公开”

九、提升管理系统效率---管理咨询项目--经验汇总

1、效率=标准化 + 系统化

2、标准化=文件化 + 动作化 + 数据化

3、文件化=标准 + 制约 + 责任

n  标准：什么人在什么时间做什么事情；

n  制约：谁监督，按什么频率和标准监督；

n  责任：做到了、做好了得到什么，不做、做不好怎么办？

4、动作化=文件化 × 驱动 × 执行

n  他律驱动：稽核控制法

n  自律驱动：横向制约法

n  执行力不等于“我要执行、我们要执行....”,而等于执行率=规定方法×他律驱动×自律驱动

5、数据化=效率的结果

n  数据=标准动作的记录

n  数据链=记录、统计、审批、审批、提交

n  数据效率=数据链+分析+改善

6、系统化=标准化+信息化+机制

n  信息化=标准化+工具（计算机软件）

n  机制=主要规则+薪酬+绩效

n  主要规则=生产规则+管理规则+赔偿规则+培训规则

n  薪酬=岗位分析+级别系统+薪酬结构

n  绩效=晋升体系+目标体系+过程指标

第十讲 课程总结                                         

1、革除执行的四大陋习

2、潜能与显能

3、持续与管理

4、课程总结

5、跟进或指导

（课纲顺序和内容可根据需要进行微调）

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