班组长的团队建设
班组长的团队建设详细内容
班组长的团队建设
班组长的团队建设
【课程背景】
《现代班组》创刊号的寄语中写道：万丈高楼，起于基础；百年企业，始于班组。
班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点。班组之于企业，如同肌体上的细胞，既是最细小、最微观的组织，也是最基本、最重要的元素。它不仅影响着企业整体的素质，还决定着企业未来的生命。
海尔张瑞敏认为，企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。只有所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，企业才能充满了旺盛的活力和生命力。
对于企业最基层的管理者——班组长们来说，管理的对象是人、物和生产过程，这其中，管人是最给的一件事。
本课程是培训师在长期从事和研究班组建设的基础上，就班组员工的一些常见问题与常用方法进行的归纳和总结。
课程时间：2天（6课时）
课程对象：班组长
培训形式：理论讲授30％、案例分析、讨论50％、实战演练5％、经验分享、答疑15％
课程人数： 50人
课程内容：
注：以下内容系讲师根据以往其他客户经验暂定，具体签订协议后会进行课前调研，再根据调研结果进行调整；每天课程的标准时长6个小时，上下午各休息一次，每次15min，课时可能会根据课程进展、学员情况调整延长，但每天不超过半小时。
一、时代需要英雄更需要巅峰的团队
问题研讨：人多力量就大吗？
课堂分析：大雁团队给我们什么启迪？
团队与群体的区别
二、定位力——班组长的自我管理
课堂研讨：唐僧启示录
1. 班组长的角色定位
2. 班组长的角色转型
三、识才力——班组长的员工分析
1. 垃圾是放错了地方的人才
2. 不同的人要用不同的管理方式
课堂研讨：60、70后与80、90后有啥不一样
课堂研讨：如何让TA跑的更快？
四、约束力：如何让团队成员不跑偏
1. 建立起一对一的责任
2. 管理先要讲规矩
案例分析：他为什么要到美国学雷锋
3. 不同的制度产生不同的结果
案例分析：七个和尚分粥
4. 建立有效保证工作落实的制度和机制
案例分析：小明的裤子
五、鞭策力：如何让团队成员感受压力
1. 沟通一定要到位
2. 检查一定要到位
3. 考核一定要到位
六、助推力：如何让团队成员鼓足干劲
课堂研讨：员工缺乏干劲的原因
案例分享：盖洛普的员工12需
调动班组员工热情的主要方式
课堂讨论：班组长能用的少花钱的激励方式
七、建立一个不依赖于能人的执行系统
1. R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！
2. R2：一对一的责任——千斤重担众人挑，人人肩上有指标
3. R3：过程检查——人们不会做你希望的，只会做你检查的
4. R4：即时激励——好报才有好人
课程落地：今天的课程我有什么收获，我要怎么做
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