《向阿里,学管理——阿里巴巴管理三板斧》
《向阿里,学管理——阿里巴巴管理三板斧》详细内容
《向阿里,学管理——阿里巴巴管理三板斧》
向阿里,学管理——阿里巴巴管理三板斧
课程背景:
新的商业环境充满更加复杂多变和充满不确定性,许多企业不得不面对同质化竞争、行业内卷、员工焦虑等增长和生存挑战。管理是规模化组织一定会探讨的话题,也是能够挖掘出巨大红利的板块之一。组织期待员工能够更效率,期待管理者能够创造更多价值降低更多成本,期待在管理领域里充分挖掘红利,应对BANI时代下的企业发展。在这样的大环境和期待下,如何在企业核心管理者群体中挖掘有价值的增长,通过质量创造价值,通过对人的排兵布阵和激励激发拿到业务结果实现战略目标,是当前企业都会面对和需要解决的问题。
管理者作为企业最核心的结果交付责任人,规模化组织常呈现的状态是:
对于企业战略方向和上级目标的理解并不一致,导致战略思想和目标方向在上传下达层面呈现多样性,力难以往一处使,协同太难,不停的向上找Why,变化发生时往往难以应对,以上情况司空见惯;
对人的选择偏短期,以解决当下问题为主,缺乏团队内人才梯队的搭建,领导力的体现更多是个人魅力和兄弟情谊,管理手段偏单一,尤其是对人的激励激发,明显洞察不足、用的生疏;
对“管理者的使命和担当”思考不足,还没有实现从我到我们的过渡,从自我成长到团队进阶再到组织进化的发展链路没有打通,知识越来越多,但信心不足;
阿里巴巴管理三板斧经过十多年的沉淀,逐步明确在管理中最核心最重要的事,通过一层层的抽丝剥茧,把管理这件事落在了可执行、可操作、可监控的层面。三板斧在阿里体系内经过万余名管理者的学习验证,在帮助管理者角色转身、团队建设、拿到业务结果层面起到功不可没的作用,同时也助力构建起了牢固的组织能力,为战略实现提供强有力的能力支撑。南北老师通过自身阿里巴巴丰的管理三板斧操盘经验,总结实战精华,以改变管理者的认知与心智模式为出发点,通过伸展运动拓展个人的见识和视野,清晰定位,掌握方法,真正做到“聚一群有情有义的人做一件有价值有意义的事”,夯实组织管理能力,在管理提效中挖掘增长红利,提升组织管理效率和作业效率,为战略实现打下坚实的能力基础。
课程模型:
课程收益:
——拿结果
1、掌握以客户价值为核心的心法要领,学会制定符合高标准的团队目标,确保目标具有可持续的客户价值、清晰的目标感、聚焦且有穿透力、具体可衡量可达成相关并有时限性以及具有挑战性;
2、学会通过检查目标理解、日常辅导以及正确运用工具和避免误区来追过程,确保团队在实现目标的道路上不偏离方向,每个环节都得到有效监控和优化,掌握功在平时的辅导方法;
3、学会运用科学的方法进行绩效打分,明确团队的期望和要求,通过绩效面谈因人而异激发员工成长,提升团队整体绩效水平;
——建团队
1、理解建团队的心法要领是以战养人,明确 Leader 在建团队中的职责。学会共建清晰的业务大图,让团队成员明确共同的目标和各自的角色分工;
2、掌握通业务、立原则、提能量的关键要点,打造自驱务实的团队文化,通过有效的沟通策略,提升团队的沟通效率和协作能力;
3、学会根据员工的不同特点进行知人善用(培养人、信任人、修炼人),让团队成员发挥最大潜力;
——招聘解聘
1、掌握招聘解聘的心法要领,学会盘点业务需求,鉴别符合企业需要的人才特质,运用面试技巧深挖动机,做出正确的录用决定,留住优秀人才;
2、学会帮助新员工做好三种角色转换、三个链接建立和度过“三期”的方法;
3、学会运用情理法进行汰换面谈,确保团队始终保持良好的状态和发展态势;
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:业务线各层级经理/主管,储备管理者;
课程方式:理论讲解+团队学习+模拟演练+行动计划+案例分析
课程大纲
导入:定位自我
阿里的三板斧:通过探索的方式,先找到自己做管理者的那个Why,澄清想要的部分和需要承担责任的部分;
1. 作为管理者,我想要的是什么,我的初心是什么,我是谁
2. 如何看待做管理与承担责任之间的关系
3. 要承担哪些责任
4. 为了更好的承担责任,要解决的最重要的难题是什么
5. 通过阿里巴巴管理三板斧的深度修炼,期待的收获?
第一板斧:拿结果——从个体到组织的结果达成
一、定目标——客户第一
讨论:“为什么”比“怎么做”更重要
1. 好的目标的五个标准——找到路径,拆解KPI
标准一:有可持续的客户价值
标准二:有非常清晰的目标感
标准三:聚焦,有穿透力
标准四:具体、可衡量、可达成、相关性、时限性
标准五:有挑战性,跳一跳才够得着
2. “销售”目标——销售的是目标的价值和意义,不单单只是数字
1)讲清楚Why(为什么是这个目标,目标背后意味着什么)
2)讲出清楚What(到底什么是目标)
3)讲清楚How(如何实现目标)
3. 与员工共识工作目标
1)设定目标,指导团队拟定自己的目标
2)通晒目标,公开目标,促进彼此的咬合和协同
3)目标面谈,针对绩效目标及目标达成获得共识
二、追过程——有过程才能被复用
讨论:为什么要追过程?管理者如何追过程?
1. 检查对目标的理解,是追过程的开始
1)检查对Why的理解,对客户价值的理解
2)检查对整体节奏和关键里程碑的理解
3)检查对拿结果的过程方法的理解
2. 功在平时做辅导
1)我说你听,清晰思考链路和计划过程
2)我做你看,清晰做事的过程质量与关键交付
3)你说我听,及时反馈、复盘,搭场子给机会
4)你做我看,勤观察记录要点给予正向与发展型反馈
2. 分解追过程的工具及常见误区
工具:共识会、讨论会、决策会、复盘、沉淀
误区一:不讲Why,不给方法
误区二:把追结果当作追过程
误区三:到了时间点才去检查,缺乏关键细节的跟进
三、打分面谈——持续激发员工成长
——绩效考核是考核做事情的结果和过程
1. 绩效打分:明确团队的要与不要
2. 绩效面谈:因人而异对人的成长做激发
工具:SMART原则
工具:销售目标的公式
工具:追过程PDCA
工具:辅导十六字诀
工具:高效会议(共识会、讨论会、决策会)
工具:绩效打分三要三不要
工具:绩效面谈五步法
案例:拿结果的每个关键场景,都匹配阿里的典型管理案例
演练:面对拿到结果但忽略过程和有过程但结果一般的两位同学,如何进行打分面谈?
第二板斧:建团队——以战养人,理解人会用人
目的:清晰Leader在建团队中的职责,理解建团队的关键要事
一、建大图——共同的目标
讨论:你的现在团队大图的样子,有哪些事,怎么分工?
1. 什么是一张好的业务大图
——清晰的传递思考和打法
——理解为什么要做这件事,分别承担什么角色,成功画面的样子
2. 如何共建业务大图
1)尊重过去(了解过去的表现、行动和经验教训)
2)洞察现状(定位团队的使命愿景、挑战障碍,以及客户的痛点问题)
3)清晰未来(确定核心的策略抓手、战役及分工)
共建大图的方法论:开一场共创会
二、勤沟通——打造自驱务实的团队文化
演练:针对团队公约构建,进行案例演练
1. 通业务的三个关键
1)通业务的策略路径思考,告诉团队应该打哪,怎么打,保持指哪打哪,说到做到
2)进行一对一沟通,包括关键场景(目标沟通、辅导反馈、绩效面谈等)和关键要点
3)进行团队沟通,团队沟通关键场景——“通”“混”“晒”
2. 立原则的三个步骤
1)说清楚团队公约的Why
2)共识要与不要
3)承诺言行举止
3. 提能量的三个要点
1)小胜即庆,日常沟通中及时的表扬和认可
2)激发担当,激发同学的责任感和使命感,敢于授权成为项目PM
3)有情义有温度,有使命愿景有江湖道义,也有人与人之间的情感共鸣
三、知人善用——激发能动性,人事双成
1. 培养人——打造愿能兼备的人才梯队
1)高能高愿:给新挑战、新责任,放手给空间
2)高能低愿:多谈价值,多观察状态
3)低能高愿:勤沟通,勤辅导,勤反馈
4)低能低愿:制定绩效改进计划
2. 信任人——快速迭代,不怕犯错
1)多给空间勤观察,小步快跑快速迭代
2)不害怕他会犯错,但是修正错误的速度要快
3)给到适当的期待,不能要求总是100分
3. 修炼人——借事修人,在实际业务中进行团队成员的辅导和修炼
工具:建大图三步法
工具:通业务三个关键
工具:立原则三个步骤
工具:题能量三个要点
工具:情景领导力
工具:绩效改进计划
案例:追过程的每个关键场景,都匹配阿里的典型管理案例
演练:给定特定属性团队,进行建团队公式的模拟演练
第三板斧:人员升级汰换(招聘解聘)——找到正确的人
目的:理解人是最宝贵的资产,公司的第一产品是员工,员工的强大才有更好的产品和服务
一、找到人——超越伯乐
讨论:如何清晰团队要招什么人,招这个角色解决什么问题?
1. 盘点业务需求,能够为今天也为明天
1)业务够明确,明确业务方向
2)招人必要性够强,盘点团队能力现状
3)岗位要足够清晰,做好岗位设计
2. 做鉴别,符合企业需要的人才特质
阿里人才特质举例:聪明、乐观、皮实、自省
3. 做录用决定,宁缺毋滥
——找出比自己更出色的人,关注未来
——宁缺毋滥,哪怕只有1%的犹豫
4. 留住人才的三要点
1)赛道留人
2)赛道里的企业留人
3)企业回报留人
二、能落地——让员工成为更好的自己
讨论:新人落地时,遇到的最大挑战,是如何解决的?
1. 新员工要做好三种角色
角色一:务实者,先解决问题,做有价值的事
角色二:建设者,在现有基础上多叠加,少评论
角色三:学习者,激发员工的自我学习
2. 新员工要做好的三个链接
链接一:与业务的链接
链接二:与组织的链接
链接三:与自己的链接
3. 新员工要过好“三期”
1)蜜月期-新鲜感
2)迷茫期-安全感
3)胜任期-成就感
4. 提前做识别,留下有潜力的人,送走不合适的人
三、升级汰换——为今天也为明天
1. 汰换的发心
2. 明确要汰换的对象
3. 汰换面谈(情理法的沟通)
4. 团队升级(及时再次传递要与不要)
工具:业务盘点逻辑图
工具:冰山模型
工具:面试剥洋葱工具
工具:录用决定三要三不要
工具:新人落地三三三
工具:升级汰换三步法
工具:解聘面谈情理法
演练:针对招聘合适的员工进行招聘面谈-剥洋葱的演练;
沙盘演练:阿里三板斧——管理探寻(18道管理案例的沙盘模拟)
目的:通过对6大场景18道管理案例进行沙盘模拟,带着对学习的收获和思考做反思做应用
1. 新官上任:新接手团队,业务开着飞机换引擎,接下来我们带领团队做什么?
2. 述职报告:带领新团队进行工作复盘,团队交付的结论出乎意料,我要做什么?
3. 火力不足:让团队完成项目计划修改,大家直接把你的所有建议写了进去,你觉得有点问题。
4. 耳语风波:团队有员工向你“打小报告”,说是为了团队好,你要怎么做?
5. 调查真相:你找了被“小报告”的员工,你觉得应该怎么开始?
6. 强烈反弹:员工强烈反抗,认为都是子虚乌有,你有点难堪,你要怎么做?
7. 重大过失:团队成员犯了很低级的错误,导致了公司收到损失,你计划怎么做?
8. 屡教不改:你跟犯错误的员工屡次沟通后,对方没有明显改善,但是他挺受团队喜欢,你应该怎么做?
9. 对症下药:这位员工持续的还在犯错,你打算怎么解决?
10. 再次晋升:恭喜你再次晋升,管理多层团队,以前同事变成你的下属,此刻你如何面对呢?
11. 公开挑战:你受到了团队资历老、有能力、有资源的员工挑战,你如何处理?
12. 周报延迟:这位老员工公开反对你提出的要求,你要怎么做?
13. 固执己见:这位老员工负责团队任务的重要模块,你担心他是否有能力完成,你会如何开启对话?
14. 不被信任:这位老员工已经感受到了你的不信任,明确表示不想讨论细节,接下来你会做什么?
15. 一些瑕疵:老员工真的交付了结果,但是你发现了瑕疵,你如何应对?
16. 团队协作:你被和其他部门的团队协作所困扰,你想解决这个问题,你要如何开始?
17. 资源分配:团队成员因为资源分配不公对你表示了不满,甚至有些提出了转岗,你如何处理?
18. 结果评估:到了年终的结果评估,面对难以权衡的结果,你的标准是什么?
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